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GRUNDIDEE: Warum die Beschäftigung mit dem Thema
  • Diskussion um die Agilität der Kommunalverwaltung auf eine breitere Basis stellen
  • aus den "Gedankenblitzen" soll eine "Whitepaper" entstehen, dass hilft die Diskussion zu befeuern
  • Mitwirkung ausdrücklich erwünscht: wer mitschreiben möchte ist herzlich eingeladen; Rückmeldung an Thomas Michl
  • alle Mitwirkenden werden als Verfasser genannt, sofern diese ausdrücklich zugestimmt haben

DEFINITION: Was ist Agile
  • nach agilem Manifest
    • Kontinuierliche Verbesserung im Sinne Kaizen
    • Partizipation 
      • hierarchiearm [wird zwar einige aufschrecken, aber das tut NOT!!!]
      • Kollaboration
      • selbstorganisierte Einheiten = Eigenverantwortung fördern und Eigenantrieb fordern
    • Fokussierung auf Kundennutzen = BürgerInnen und Gewerbe keine Bittsteller, sondern Kunden (wobei der Kundenbegriff im hoheitlichen Bereich schwierig zu übersetzen ist)
    • Iterativ-inkrementelles Vorgehen
      • erhöht Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Unabhängigkeit von Einzelnen
      • schnelle Anpassung Unvorhersehbares
    • t-förmige, überfunktionale Mitarbeiterkompetenz
  • Agile = Lean Management, agilen Projektmethoden und partizipatorischen Führungsgrundsätze

BEGRÜNDUNG: Warum agile Kommunalverwaltung
  • bereits heute:
    • hochgradig kompliziert (hohe Fachexpertise erforderlich)
    • Einordnung der Kommunen im Mehrebenensystem des politischen Institutionengefüges aus EU-Bund-Ländern
    • fehlende Ressourcen
      • Flexibilisierung durch mehr Ressourcen keine Option
      • laufend zunehmende Aufgaben bei konstanter oder sinkender Personalstärke
  • Komplexität nimmt zu (nicht verwechseln mit kompliziert - bereits ausgeprägt) --> Wandel immer schneller
    • Kommunalverwaltung eingebettet in Gesellschaft als DER zentrale öffentlich-rechtliche Dienstleister (Art. 28 GG) 
    • gesellschaftlicher Wandel
      • Ausdifferenzierung der Gesellschaft
      • wachsenden Anspruchshaltung
      • schneller gesellschaftliche Veränderung
      • Umbruch gesellschaftlicher Strukturen durch Demografie, Zuwanderung u. ä.
    • technologischer Wandel
      • Informationsverfügbarkeit
      • Kommunikatonstechnik
      • Formen der Zusammenarbeit/Kollaboration
    • "Globalisierung"
      • Vernetzung und Koppelung -> wenn in China ein Sack Reis umfällt, ist das Erdbeben bis in Berlin zu spüren
      • wirtschaftliche Verflechtung
      • "Unvorhersehbarkeit" ist Normalzustand
  • Wiedergewinnung kommunaler Handlungsfähigkeit mit Hilfe von Agile/Lean --> Flexibilisierung, Anpassungsfähigkeit 
  • Ansprüche der Bürger nach mehr Partizipation, Kollaboration, Einbindung in Entscheidungsprozesse sowie Wunsch nach effektiver/effizienter Entscheidungen und Transparenz
    • Konzept der Bürgerkommune: bisher nur auf das Außenverhältnis Bürger-Verwaltung beschränkt
    • Art 28 GG auch normative Bindung/normativer Anspruch nach Innen (Demokratietheorie)
    • im Binnenverhältnis fehlt Pendant
    • agil-partizipative Methoden:
      • stärken des Vertrauens in in partizipative/kollaborative Methoden
      • Schaffung entsprechender Methodenkompetenz durch "Leben" und "Vorleben" im Innenverhältnis stärkt auch Außenverhältnis
      • Brückenschlag zu "Art of Hosting"?
  • Nebeneffekt
    • Attraktivitätssteigerung bei Mitarbeiterrekrutierung
    • höhere Mitarbeitermotivation
    • höhere Effektivität und Effizienz des Verwaltungshandelns
    • Standortvorteile: da läuft es rund, die sind effizient und transparent
  • Aktuelles Beispiel: "Flüchtlingskrise"

VISION: Agile Kommunalverwaltung
  • selbstorganisierte Einheiten innerhalb dezentralisierter Struktur mit Kern als Infrastruktur
    • im Kern: zentrale Dienste, darum herum gruppiert netzwerkartige Struktur
  • Anwendung von Methoden innerhalb der Verwaltung aus agilem Kontext/partizipativen Kontext
    • Lean Cofffee für Wissensaustausch/kollegiale Beratung
    • Pro-Action-Café
    • u. ä.
  • partizipativer Koordinierungsformen/Kooperationsformen im Sinne einer breiten Einbindung der kommunalen Zivilgesellschaft nicht nur in Rahmen von Konsultationen
    • hochgradige operative Dezentralisierung
      • selbstorganisierte Einheiten treffen eigenständig die Entscheidungen im operativen Geschäft
      • Servant Leadership statt "klassisch-tayloristische" Führung
    • taktische und strategische "Binnenföderalisierung"
      • Mitarbeiter werden in taktische/strategische Entscheidungen eingebunden/beteiligt
      • unmittelbarer Dialog zwischen Mitarbeitern - Führungsspitze - Bürgervertretung z. B. Informationssystem mit Zugriff für MAs, Rat im Entwicklungsprozess einer Entscheidung
      • Mitsprache des "Teams" bei Personalauswahl
    • transparente Entscheidungswege im Innen- [Rat/Verwaltungsspitze - Mitarbeiter] / Außenverhältnis [Verwaltung - Bürger]

METHODEN: Sinnvolle Ansätze zur Übertragung 
  • Kanban (Routinearbeit)
  • Scrum (Projektmanagement)
  • Scaled Agile Framework?

HERAUSFORDERUNG: Was fehlt
  1. es gibt in aller Regel keine "agile" Kultur
  2. es fehlen "agile" Kompetenzen -> t-förmige Kompetenz der "Teammitglieder"
  3. es fehlt die Befähigung innerhalb der Strukturen zur Selbstorganisation
  4. es gibt viele Werkzeuge in diesem Bereich - aber keines, das die Bedürfnisse eines "kommunalen" Dienstleisters befriedigt
  5. das entsprechende Werkzeug sollte möglichst nahe an den Schnittstellen der täglichen Arbeit liegen: Dokumentenmanagement, Kommunikation, Wissensmanagement u. ä. sollten möglichst ineinandergreifen.
  6. es fehlt ein "skalierbares" Organisationsmodell. Anknüpfung an: Scaled Agile Framework als Orientierungsmarke?
  7. wirtschaftlicher Veränderungsdruck fehlt
  8. Juristen als "Spielverderber"?

SCHNITTSTELLENTHEMEN: Anknüpfungspunkte für IT-Beratung/IT-Dienstleistung
  • Open Governance/Open Government/Partizipation und Konsultation 
  • eGovernment (Prozessbearbeitung, E-Akte / Elektronische Verwaltungsarbeit u. ä.)
  • Wissensmanagement 2.0 (+ x) und Kollaboration 2.0 (+ x)
  • kollaboratives Arbeiten: moderner, standardisierte Verwaltungsarbeitsplatz mit Integration von Fachverfahren und Querschnittsdiensten

UMSETZUNG

  • im kleinen Rahmen beginnen und schrittweise ausbauen

PRAXISBEISPIELE 

  • es gibt bereits Kommunen und Landkreise im deutschsprachigen Raum (D/A/CH) die Ansätze praktizieren.

OFFENE FRAGEN

  • will die kommunale Führungsebene überhaupt die Veränderung? 

 


5 Comments

  1. "will die kommunale Führungsebene überhaupt die Veränderung?"

    Darf sie eine derartige Veränderung aufgrund des Gesetzes überhaupt zulassen?

    1. Hängt wohl vom Land ab (im Sinne von Nation).

      Nachdem es in DE mehrere Präzedenzfälle gibt, ist es wohl möglich. Sonst hätte längst jemand geklagt.

      Meine, Thomas hätte eine entsprechende Grundlage für die Selbstorganisation und freie Gestaltung erwähnt.

    2. Ja, darf sie. Es gilt zwar verwaltungsverfahrensrechtliche, personalrechtliche und datenschutzrechtliche Vorgaben einzuhalten - aber die Organisationsgestaltung ist in einem relativen breiten Rahmen frei. Es gibt zum Beispiel keine Vorgaben, dass es ein Ordnungsamt geben muss. Es gibt nur die Vorgabe, das ordnungsrechtliche Aufgaben wahrzunehmen sind.

  2. Kommunale Intelligenz: Potenzialentfaltung in Städten und Gemeinden von Gerald Hüther

    http://www.akademiefuerpotentialentfaltung.org/wp-content/uploads/2015/08/Auf-dem-Weg-zu-einer-neuen-Beziehungskultur.pdf

    Habe ich gerad gefunden. Könnte zu Deinem Thema passen.

    1. Danke für den Hinweis. Buch kenne ich. Wird in den relevanten Kreisen allerdings fast ausschließlich auf das Verhältnis Verwaltung und Bürgerschaft verstanden. Verwaltungsmitarbeiter werden - nach meiner Wahrnehmung - nicht miteinbezogen, da dann an der "Hierachie" gerüttelt werden müsste. Da sehe ich aber die große Krux. Ich kann nicht nach außen erfolgreich leben, was ich nach innen ablehne.