PM als Festpreis

Nun ist es nicht leicht sich von bestehenden Gewohnheiten zu trenne und neue Wege zu gehen, hat man es sich doch schon so lange in dem Gegebenen eingerichtet. Dennoch möchte ich den Versuch wagen, mal anders an das Problem heran zu gehen und eine der viel beschworenen win-win Situationen zu schaffen. Dazu muss man sich der Probleme stellen und so manches liebgewordene über die Reling werfen.

Welchen Problemen oder besser Verbesserungen müssen wir uns stellen:

  • Faire Bezahlung des Project Manager

  • Nutzung von Einsparungspotentialen

  • Belohnung statt Bestrafung bei Einsparung

  • Verpflichtung des Project Manager zum Projekterfolgs

Ansatz

Nehmen wir als Annahme, dass ein Project Manager einen ehrlichen Plan erstellt hat. Er hat die Arbeitspakete, die Risiken analysiert und qualitativ und quantitativ geschätzt. Er kennt seine Ressourcen und Mitarbeiter, die er in diesen Prozess mit eingebunden hat. Wenn er nun die Zeitplanung abgeschlossen hat kennt er die Laufzeit des Projekt und weiß auch, wie viel Zeit er in diesem Projekt verbringen muss. Als guter Project Manager weiß er auch, dass durch bekannte und unbekannte Risiken es eine Varianz im Ziel gibt, denn schließlich hat er eine Monte-Carlo-Analyse durchgeführt. Er kann also seine eigenen Tätigkeit innerhalb der Wahrscheinlichkeit kalkulieren.

Und sind wir ehrlich: Das sollte er, wenn er Project Manager ist auch wirklich können.

Was kann ein Project Manager, wenn er nun zu seinem Plan, den er ja vom Auftraggeber (Sponsor) noch ab- und annehmen lassen muss, nun machen? Er kann seine Leistung als Festpreis anbieten!

Hat er einen Plan in der Hand, zu dem er steht und den er für durchführbar hält, sollte es ein Leichtes sein dies zu tun. Denn wenn er anhand der Monte-Carlo-Analsye die richtigen Schlüsse gezogen hat, wird er mit 80% Sicherheit im oder vor dem Plan fertig. Und als Belohnung bekommt er für die eingesparte Zeit seinen Tagessatz. Dazu zeigt er seinem Sponsor, dass er zu dem Plan steht und seinen Teil des Risikos bereit ist zu tragen. Das ist eine vertrauensbildende Maßnahme, nicht nur in Hinblick auf die Vertrauenswürdigkeit des Plans sondern auch auf denjenigen, der diesen Plan umsetzen soll.

Changes

Klar, kein Projekt läuft ohne Veränderungen. Aber mit einem angenommenen Change Request (CR) wird eine neue Baseline geschaffen, die eben auch Auswirkung auf den Endpreis des Project Manager hat. Dies wohlgemerkt in beide Richtungen. Also bei dem Entfallen von Anforderungen reduziert sich der Endpreis gemäß der Laufzeitverkürzung, beim Hinzukommen von Anforderungen erhöht er sich entsprechend.

Wenn es wie in dem Beispiel oben zu einem RC (recommanded change) zur Einsparung kommt, verändert sich der Vertrag mit dem Project Manager nicht.

Risiken

Risiken sind nicht immer klar abzuschätzen, und es gibt auch Risiken gegen die gibt es keine Maßnahmen. Aber auch Chancen sind Risiken und an diesen Chancen wird ein Project Manager ja beteiligt. Wir müssen die Risiken also unterteilen und deren Auswirkungen auch unterschiedlich verteilen:

Managebare Risiken

Wann sind Risiken zu managen? Nun das sollte einfach und klar sein: Wenn es präventive Maßnahmen gibt, Workarounds oder wenn die Auswirkungen abzumildern sind. Diese Art von Risiken schlagen sich eindeutig im Projekt wider: In Form von CA (correctiv actions), RC (recommanded changes) oder in deren Oberbegriff CR (Change Request). Wie immer dem auch sei: Danach sind sie Teil der neuen Baseline und damit schlagen sich Risiken für einen Project Manager nicht negativ nieder, solange er sie managed. Unterlässt er dies allerdings muss er die Auswirkungen verantworten ohne eine Änderung seines Preises. Ein hoher Anreiz dem Satz von Tom deMarco zu folgen: „Managen Sie Ihre Projekte, indem Sie die Risiken managen!“

Nicht zu managende Risiken

Als Umkehrschluss gibt es auch Risiken, die man hinnehmen muss, ohne etwas tun zu können. Vielleicht gibt es noch Abmilderungen, aber ob sie eintreten oder nicht liegt außerhalb der Reichweite es Projekts. Diese Risiken werden zumeist auch in der Risikoliste abgelegt, aber nicht immer. Ein Erdbeben ist nicht voraussagbar, die Finanzkrise nur für Insider und Fachleute abzusehen.

Erkennt man ein nicht zu beeinflussendes Risiko wird es dokumentiert, analysiert und zusammen mit dem Sponsor besprochen. Wird als Ergebnis angenommen, dass bei Eintritt das Projekt mehr Zeit und Kosten produzieren wird, kann man bei Eintreffen des Ereignisses eine CA veranlassen, die wie oben keinen Einfluss auf die Mehrleistung des Project Manager hat, der diese dann bezahlt bekommt. Vergleichbares gilt für unvorhersehbare Risiken. Aber auch hier gilt der Satz, dass diese Risiken beachtet werden müssen und zu CA oder RC führen. Dies gilt auch bei einem Projektabbruch, der aus einem solchen Risiko resultiert.

Risiken durch den Auftraggeber

Ich sehe förmlich das Stirnrunzel. Was sind den das?

Es ist so, dass nicht ein unwesentlicher Teil der Projekte an Auftraggeber Risiken scheitern. Diese sind meist firmenpolitisch motiviert und von Seiten des Projekts nicht oder wenig zu beeinflussen. Und auch der Sponsor eines Projekts ist in diesem „Spiel ums Große“ oft nicht involviert.

Hier ist ein weiterer Leitspruch von Tom deMarco gefragt: „Ein guter Project Manager muss bereit sein, seinen Job jeden Tag auf's Spiel zu setzen!“ Denn es reicht nicht, wenn der Project Manager stillschweigend darüber hinweg sieht. Erkennt er dies Risiken, muss er sie in der Risikoliste auflisten und den Sponsor um Abhilfe bitten. Dies wird aller Wahrscheinlichkeit nach auch im Interesse des Auftraggebers sein. Oft wird hier geschwiegen. Dumm! Ansonsten sind diese Risiken den unmanagebaren Risiken an sich gleich.

In dieser Vorgehensweise wird der Project Manager bestraft, wenn er seiner Aufgabe Risiken zu managen hat, nicht nachkommt. Aber rein praktisch ähnelt die Vorgehensweise dem der Anforderungsänderungen.

Projektabbruch

Wie bezahlt man einen Project Manager, wenn das Projekt abgebrochen wird? Bekommt er seinen Festpreis oder bekommt er gar nichts? Auch diese Frage ist viel einfacher und dabei fair zu beantworten als man meinen würde.

Im Verhältnis zum Earned Value, also dem Projektfortschritt. Liegt er hinter dem Plan und dies vielleicht sogar der Grund für den Abbruch, bekommt er weniger als er gearbeitet hat, liegt er vor dem Plan – was somit aller Wahrscheinlichkeit nach nicht der Grund ist – bekommt er mehr.

Wie aber umgehen, wenn ein Abbruch aus dem vom Auftraggeber hervorgerufenen Risiken erfolgt? Dann sollte es so sein, dass der Project Manager sein vereinbartes Geld bekommt. Denn da kann nur sein Auftraggeber was für und dafür sollte er auch zahlen. Auch unterbindet eine solche Regel den Missbrauch, um den Project Manager kostengünstig zu „entsorgen“.

Zusammenfassung

Was hätten wir mit diesem Ansatz erreicht?

  • Der Project Manager plant das Projekt ordentlich und erklärt sich verbindlich zu dem Plan.

  • Der Project Manager hat einen finanziellen Anreiz das Projekt schnellst möglich fertig zu stellen.

  • Keine finanzielle Bestrafung bei Zeit- und Kostenunterschreitung.

  • Der Project Manager übernimmt einen Teil des Risikos einer Fehlleistung persönlich.

  • Der Auftraggeber hat planbare Kosten.

  • Scope-, Risk Management müssen sauber implementiert werden (Eigeninteresse des Project Manager)

  • Controlling muss aus dem gleichen Grund funktionieren

Und was fehlt noch?

  • Noch keine Hinreichende Lösung für angestellte Project Manager

  • ???

Zugegeben: Darauf wird sich nur ein Project Manager einlassen, der sein Handwerk versteht. Aber ist es nicht genau das, was ein Auftraggeber sich wünscht?

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8 Comments

  1. Hallo Herr von Gersdorff,

    Ein sehr interessanter Denkansatz. Die Idee reizt mich definitiv dazu, sie in einem geeigneten Umfeld einmal auszuprobieren.

    Das führt mich dann aber auch sofort zum "Reality Check": Wie oft passiert es uns, dass ein Projekt vor Vertragsschluss überhaupt nicht vollständig und ordentlich geplant werden kann? Konsequent wäre es, in diesem Fall die erste Risikoliste zum Bestandteil des Angebots machen. Dies habe ich bereits getan ...und damit auch schon die Erfahrung machen dürfen, dass der Auftraggeber zweilen gerade die in ihm liegenden Risiken definitiv nicht schwarz auf weiß zu sehen wünscht.

    ...allerdings habe ich bislang noch nicht probiert, diese Maßnahme mit dem Nutzen eines Festpreis-Angebots zu argumentieren. Es bleibt die Herausforderung, die im Auftraggeber liegenden Risiken so vertraglich zu verankern, dass deren Eintreten nicht zu Lasten des Projektmanagers gehen (vorausgesetzt er macht seinen Job ordentlich).

    Beste Grüße,

         Christian Philipps

     

     

  2. Hallo Jens,

    ich halte in deinem Ansatz die Rolle des PM für überwertet. Keine Frage: "Gutes" PM ist förderlich für den Projekterfolg, aber ich halte die Korrelation für zu gering um ein solches Modell zu tragen. In der Projektdefinition ist immer schon die Option des Scheiterns immanent enthalten. Wäre die Aufgabenstellung nicht komplex und Risiko-behaftet, dann wäre es ja auch kein Projekt. Und auch die Projekterfolgsmessung mit EVA überzeugt mich nicht wirklich, dafür habe ich schon zu viel vermurkste EVA-Umsetzungen gesehen.

    Gruß

    Bernhard

    1.  

      Moin Bernhard,

      Nun, wenn der PM überbewertet ist, dann schaffen wir ihn ab und sparen uns die Kosten :-)

      Aber im Ernst: Auch die Kreativität des Teams zu wecken und zu fördern, die Motivation hoch zu halten und damit die Einsatzbereitschaft und das Qualitätsbewusstsein sind alles Faktoren des Project Managements. Meist sind dies, neben den formalen Faktoren, die eigentlich ausschlaggebenden Punkte.

      Risiken sind zu managen. Das ist eine Aufgabe des PM. Wenn er dies nicht macht, rennt er vor die Wand oder ins offene Messer. Je besser er dies tut, um so besser kann beim Eintritt eines Risikos reagiert werden. Deswegen sollten sich die Risiken ausgewiesen im Plan wiederfinden.

       

      Scheitern ist immer möglich, Allerdings sollte dies nicht aufgrund des Project Managements geschehen. Scheitern hat auch viele Gesichter: Zeit, Qualität, Geld, alles zusammen oder der Projektabbruch. In der Post Mortem Analyse sollte schnell klar sein, was die Gründe eines Scheiterns waren. Daran kann ein PM gemessen werden.

       

      Wenn der Earned Value nicht ein Maßstab sein kann, weil die EVA in der Realität nicht umgesetzt wird, müsste Project Management auch schon tot sein, denn besonders in der IT findet eine Umsetzung oft nur rudimentär statt. Also müssten wir hier über eine Umsetzung der EVA im operativen Project Management reden. Nicht aber sie verdammen.

       

      Der Theorie nach funktioniert ja auch die Demokratie. Sogar die Anarchie funktioniert der Lehre nach. Nur umgesetzt wird es meist mangelhaft. Deswegen ist die Demokratie kein schlechtes Modell, nur weil in der Umsetzung Fehler gemacht werden, oder? ;-)

       

  3. Projekte bzw PMs als Festpreis ist eigentlich der falsche Ansatz.

    • Der Kunde hat keinen Anreiz mehr mitzumachen, er lässt sich bedienen
    • Der PM hat keinen Anreiz mehr zu leisten, er bleibt bei der ursprünglichen Vereinbarung, auch gegen mittlerweile besseres Wissen und Verständnis

    Richtig wären feste Anteile am erzielten Nutzen. Damit wären zwei Dinge von Anfang an klar

    • Der Kunde weiß wirklich warum er das Projekt will, einschließlich der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. (Meiner Erfahrung nach weiß das eben KEIN Kunde)
    • Der Kunde macht mit weil er einen nachgewiesenen Vorteil hat.
    • Der PM wird nach erzieltem Nutzen bezahlt und hat daher eine hohe Motivation diesen zu erreichen und zu steigern

    Die Sache hat nur die Haken

    • Ein PM / Projekt auf dieser Basis wird nur angenommen wenn die wirtschaftliche Basis überzeugend ist. Dominanzaggression des Auftraggebers (Manager) genügt nicht
    • Auftraggeber werden versuchen den Nutzen klein zu rechnen, PMs den Nutzen hoch, gegenseitige Betrugsversuche werden üblich sein
    • wirklich klare, eindeutige, betrugssichere Messgrössen werden (bewußt) nicht gefunden/vereinbart

     

  4. Moin Stefan: Ja, der Editor spinnt seit einiger Zeit (sad)

    Aber ich verstehe nicht wirklich was Du schreibst:

    • Natürlich hat der Kunde einen Anreiz das Projekt zu unterstützen, denn schließlich muss es ihm einen Benefit bringen, sonst würde er ja auch nicht sein Geld dafür ausgeben.

    • Der PM hat jeden Anreiz mehr zu leisten, denn eine bessere Performance des Projekts bedeutet für ihn Mehr Geld pro Tag.

    • Bezahlung nach EV ist die Bezahlung nach erzieltem Nutzen.

    • Earned Value lässt sich nicht definieren sondern errechnen. Wenn ein Kunde bereit war für ein Projekt € 1.000.000,- auszugeben, ist der Nutzen € 1.000.000,- . Dabei ist es egal, wieviel Nutzen es ihm geschäftlich bringt. Im Idealfall hoffentlich mehr ;-)

     

    Kannst Du mir erklären wie Du es gemeint hast?? Vielleicht liegt ein Missverständnis vor!

    1. Aber ich verstehe nicht wirklich was Du schreibst:

      Ich kommentiere Deine Liste (der Illusion)

      • Natürlich hat der Kunde einen Anreiz das Projekt zu unterstützen, denn schließlich muss es ihm einen Benefit bringen, sonst würde er ja auch nicht sein Geld dafür ausgeben.
        Es wäre zu schön, wenn der Benefit wirklich sachlich fundiert vorliegen würde. Das habe ich noch nie erlebt.
        Um so öfter jedoch dass der auftraggebende Manager/Kunde es ihm Urin zu haben glaubte (Ich vermute die Störung allerdings weiter oben)

        Wenn während des Projekts die Hoffnung auf den vagen Benefit verfliegt braucht genau dieser Manager einen Schuldigen zum Vorzeigen.
        Bingo, das Projekt wird subtil torpediert.
        Manchen Dominanzaggresiven genügt auch einfach nur das Ausleben der Macht wenn sich der PM abstampeln muss. Ob das letztlich der eigene Organisation schadet, ist egal. Das schädliche Verhalten ist auch von anderen Mitglieder des Management nur schwer erkennbar

        Frag(t) doch mal zu Beginn eines Projektes anhand welcher Kriterien der Erfolg festgestellt werden soll.
        Da kommt nichts konkretes, wie denn auch, da fielen doch die Möglichkeit des Herumlavieren und der Ausreden weg

      • Der PM hat jeden Anreiz mehr zu leisten, denn eine bessere Performance des Projekts bedeutet für ihn Mehr Geld pro Tag.
        Nein,
        Änderungen des Auftrags, selbst zu Gunsten des Kunden werden von gewissen Kunden nicht bezahlt!

        Außerdem könnte eine günstige Änderung zu weniger Projekttagen trotz eines größeren Nutzens führen. Ein solcher PM würde sich sich ins Fleisch schneiden. Warum sollte ein PM das tun?.

      • Bezahlung nach EV ist die Bezahlung nach erzieltem Nutzen.
        Earned Value ist kein Nutzen, sondern eine Wette ob die Annahmen stimmen und erreichbar sind.
        Nutzen ist alles was sich positiv in den nächsten Bilanzen niederschlägt (im Vergleich ohne das Projekt).
        z.B. Projekt sorgt in den nächsten 10 Jahren für ? € Mehrgewinn, ?€ Nichtverlust, ? Umsatzwachstum, ? Konformität mit staatlichen Auflagen, vermeidet ?€ Ausgaben/Rechtskosten.

      • Earned Value lässt sich nicht definieren sondern errechnen. Wenn ein Kunde bereit war für ein Projekt € 1.000.000,- auszugeben, ist der Nutzen € 1.000.000,- . Dabei ist es egal, wieviel Nutzen es ihm geschäftlich bringt. Im Idealfall hoffentlich mehr ;-)
        Mag sein, dass das üblich ist, ich finde diese Denke absurd.
        (Bei (Bau-)Architekten mag das ja gehen, da das Ergebnis/Ziel deutlich konkreter und abschätzbarer ist als in der IT, und dennoch ging BER in Hose)
        Eine Organisation wie eine Firma will und muss überleben. Geld ohne Sinn und Nutzen auszugeben führt nicht zu diesem Ziel.
        Auch nicht Geld so auszugeben wie ursprünglich geplant.
        Eine Organisation kann nur überleben wenn sie ihre Mitarbeiter angemessen bezahlen kann und staatlichen Auflagen erfüllt, und dazu braucht sie Geld. Also muss sie ausreichend Geld einnehmen.
        Projekte sollte nur dazu dienen die letzten beiden Sätze zu erfüllen.

    2. Hallo Herr von Gersdorff,

      ich gehöre zum Kernteam von openPM. Sie haben geschrieben, dass der Editor spinnt. Können Sie das noch etwas genauer sagen? Dann kann ich mir das mal ansehen. Gern auch per Mail an info@openpm.info (smile)

  5. Moin Stefan,

    Nimm es mir nicht übel, wenn ich nun nicht weiter darauf eingehe. Aber wenn ich mit Deinem Erfahrungsschatz meinen Beruf ausüben würde ohne den Willen was zu ändern, hätte ich mich schon lange einen anderen Beruf denn den des Project Managers gesucht. Was Du beschreibst, würde nicht das Ende des Project Managements bedeuten, sondern das Ende eines jeden Projekts.

    Wie gesagt: Ich denke, wir haben einen philosophischen Dissens. Dafür gibt es keine Lösung (wink)

    Jens

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