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TOC, Lean und Luhmann

Im Umfeld von Agile tauchen viele Begriffe (Muda, Kaizen, limit WIP, Kanban) aus dem Lean Umfeld auf. Darüber hinaus erscheinen nun die Ersten Ideen aus der Theory of Constraints. Und ganz nebenbei werden Konzepte sozilogischen Systemtheorie übernommen.

Das macht sehr viel Sinn, denn neben der agilen Revolution ist auch eine weitere sehr tiefgreifende Revolution des Managements im Gange – der Übergang von den lokalen Optimierungen hin zum holistischen Denken. Wenn man eine Organisation als Ganze (holistisch) denken will dann muss man auch die Wirkungsweisen kennen und hier bieten Lean, die TOC und Luhmann das notwendige Fundament und ganz konkrete Werkzeuge zum operativen Erfolg.

Unsere Organisationen und Märkte (Systeme) sind definitiv komplex (was immer das auch ist). Ohne Grundlagen im systemischen Denken wird man immer überrascht sein, warum etwas nicht so funktioniert wie man gedacht hat. Das System reagiert unvorhersehbar.

In diesem Kapitel werden die Grundlagen erklärt – aber auch welche Konzepte hieraus entstanden sind und wie diese im Rahmen des agilen Managements eingesetzt werden.

Fredeerik „Was ist ein System?“ … nichts leichter als dass …

A system is a set of interacting or interdependent components forming an integrated whole. [Wikipedia]

Ein System ist definiert durch seine mehr oder weniger durchlässige und stabile Systemgrenzen. Es interagiert mit seiner Umwelt und verfolgt ein Ziel. Es wird beschrieben durch seine Struktur, den Interdependenzen der Elemente und ihr Verhalten.

  • A system has structure, it contains parts (or components) that are directly or indirectly related to each other;
  • A system has behavior, it exhibits processes that fulfill its function or purpose;
  • A system has interconnectivity: the parts and processes are connected by structural and/or behavioral relationships;
  • A system's structure and behavior may be decomposed via subsystems and sub-processes to elementary parts and process steps;
  • A system has behavior that, in relativity to its surroundings, may be categorized as both fast and strong.

Damit ist klar, dass Organisatonen mit dem Ziel etwas zu produzieren definitive Systeme sind.

Wenn man von Systemen spricht ist der Begriff Komplexität nicht weit

Aber was ist „Komplexität“ – offensichtlich eine Eigenschaft von Systemen. Es gibt viele Definitionen von „komplex“ so dass es einige Vertreter gibt, die den Begriff Komplexität als komplex bezeichnen. Andere grenzen Komplexität von Kompliziert ab und sagen komplizierte Systeme kann man verstehen – komplexe nicht mehr so richtig. Dann gibt es noch die Abgrenzung zum Chaos – hier kann man gar nichts mehr verstehen nur noch ausprobieren. Andere sagen Komplex ist ein individuelles Phänomen, das in unserem Kopf entsteht: „was für den einen komplex erscheint ist für den anderen einfach“. Manchmal ändert sich die Komplexität über die Zeit: „Was vor 1000 Jahren noch komplex erschien ist heute einfach – nur weil man verstanden hat wie das System arbeitet“. Auf der anderen Seite muss ein System komplexer sein als die Aufgabe die es zu lösen hat – es muss mehr Fähigkeiten haben.

Wo sich alle einige sind ist, dass einfache Systeme vorhersagbar sind und man weiß wie sie reagieren. Eine gute Voraussetzung für Management. Aber auch, dass man gerade so viel Komplexität benötigt um die Aufgabe zu lösen.

Bleibt die Frage – wie kommt man aus dieser Zwickmühle heraus?

Theory of Constraints oder Inherent Simplicity – je komplexer ein System, desto einfacher zu steuern

Systeme haben noch eine interessante Eigenschaft „Autopoesie“ – sie erhalten sich selbst am Leben. Dabei ist nicht unbedingt gesagt, dass das eine echte Fähigkeit ist oder ob es nicht einfach Selektion ist – also Systeme die nicht Autopoetisch sind sterben einfach ab.

Aber wann leben oder sterben Systeme? Aus der Theory of Constraints kommt hier ein interessanter Gedanke.

Systeme ohne Begrenzung wachsen beliebig schnell, verbrauchen damit alle Ressourcen und sterben weil die Lebensgrundlage entzogen ist. Es kommt in Folge oft zu extremen unvorhersehbaren Schwingungen.

Systeme mit einer deutlichen Begrenzung – wachsen stetig bis zu einem gewissen Punkt und stabilisieren sich auf diesem Niveau bis zur nächsten Änderung der Umgebung oder des Systems = sie sind autopoetisch – sprich lebensfähig.

Systeme mit zwei Begrenzungen – schwingen. Sie können sich aufschaukeln und instabil werden aber wenn genug Dämpfung (Reibung) im System ist auch ordentlich nachvollziehbar zwischen zwei Niveaus wechseln.

Systeme mit drei und mehr Begrenzungen – die Neigung zum Schwingen wird immer stärker. Die Anzahl der Niveaus wird immer größer die Übergänge von immer kleineren Anfangsbedingungen abhängig. Schon ab drei Begrenzungen können chaotisches Verhalten auftreten und chaotische Systeme sind instabil und sterben innerhalb einer gewissen Zeit oder sind als System nicht mehr erkennbar.

Im Umkehrschluss kann man ableiten:

Alle erkennbaren und lebenden Systeme haben einen Begrenzenden Faktor (Contraint)!

Dieser Constraint ist stabil und er bestimmt die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems.

Und weil die Menge der möglichen Interaktionen mit zunehmender Anzahl der Elemente im System zunimmt steigt die Komplexität (was auch immer das ist) und damit das Gesamtsystem noch lebensfähig bleibt muss der Constraint immer deutlicher, stabiler und sicherer werden.

Je komplexer ein System desto deutlicher der Constraint.

Lean als Grundlage und was Lean fehlt

Lean Management war ein großer Durchbruch, der die Leistungsfähigkeit von Organisation um Größenordnungen verbessert hat. Lean war, nach Henry Ford, ein wichtiger Schlüssel zu den massiven Produktivitätssteigerungen und dem Wachstum der letzten Jahrzehnte.

Ohne auf Details einzugehen hat Lean Begriffe geprägt wie Fluss (Output pro Zeit), Muda (Verschwendung), Kaizen (systematische Eliminierung von Verschwendung) und in der operativen Ausprägung als Produktionssteuerung das Kanban um den Work-In-Progress zu reduzieren und den Fluss zu erhöhen. Es entstand die Beschreibung des idealen Flusses – der one-piece-flow.

Alle Prinzipien und Methoden von Lean sind unzweifelhaft sehr nutzbringend und leistungsfördernd. Es gibt nur einen Nachteil:

Lean versucht lokal und alles zu optimieren!

Jede Stufe im Prozess ist zu optimieren. Es gibt viele Wertströme, viele Stufen und viele WIP-Limits. In jedem Team, jeder Mitarbeiter soll Kaizen und Waste vermeiden.

Hierdurch wird überall lokal optimiert. Es entstehen mit hohem Aufwand lokale autarke Inseln die optimal funktionieren.

Was fehlt ist der Fokus

In dem Moment in dem man die Ideen der Theory of Constraint – Constraint und Fokus mit den Idee aus Lean kombiniert erhält man einen immensen Hebel. Jeder Optimierungsaufwand am Engpass steigert den Durchsatz (Fluß) des gesamten Systems. Die Wirkung wir um ein vielfaches verstärkt.

Die 5-Fokusschritte der TOC

Mit diesem Wissen ist klar was zu tun ist:

  1. Finde den Engpass
  2. Nutze den Engpass komplett aus
  3. Ordne alles dem Engpass unter
  4. Erweitere den Engpass
  5. Starte von neuem und lass Trägheit nicht zum Engpass werden

Aber Achtung – ein komplexes System wie eine Organisation ist groß! Und es besteht wiederum aus Untersystemen. Diese bilden eine Art Hierarchie!

Eine Organisation besteht ganz unten an der Basis aus vielen einzelnen Individuen.

Manche von diesen Individuen teilen sich die gleichen Fähigkeiten – sie bilden Skill-Groups.

Je innovativer ein Unternehmen ist desto spezieller, seltener und schwerer auszubildend ist die Kernkompetenz. Je komplexer die Produkte oder Dienstleistungen desto mehr unterschiedliche Kompetenzen müssen interagieren. Diese Interaktionen sind zu Beginn des Vorhabens und in der Integrationsphase besonders intensiv. Es bildet sich eine Virtuelle Fähigkeit heraus neues zu denken und zu integrieren.

Wenn es um die Veränderung des Systems geht dann wird die Aufmerksamkeit des Managements zu einem bestimmenden Faktor.

Und wenn im Unternehmen kein begrenzender Faktor mehr vorhanden ist, dann wechselt der Constraint in den Markt.

 

Auch hier gilt – es kann nur einen Constraint geben. Also muss der Constraint auf einer der Ebenen zu finden sein. Hinzu kommt, dass je tiefer unten der Constraint desto instabiler und volantiler.

Die Idee ist daher den Constraint bewusst auf eine Ebene zu legen und von dort aus zu starten.

Die Erfahrung aus vielen TOC-Implementierung hat gezeigt, dass in den meisten Unternehmen der stabile Constraint auf der 3. Ebene der „Innovations- und Integrationsfähigkeit“ liegt und es für lange Zeit ein stabiles einfaches Management erlaubt.

Soziologie, Luhman die andere Seite der Systeme

Parallel zur TOC und anderen Sytemtheorien haben auch die Sozialwissenschaftler diesen Begriff entdeckt. Vorreiter war hier mit Sicherheit Luhmann. Er hat die neu Begriffswelt in die Sozialwissenschaften eingeführt.

U.a. den Begriff der Selbstorganisation.

Ein wichtiger Begriff Selbstorganisation

Aus der Physik und aus der Soziologie ist nun das Konzept der „Selbstorganisation“. Mit den wichtigen Begriffen „Kontrollparameter“ und „Ordnungsparameter“.

Warum Veränderungsprozesse nach einem bestimmten Schema ablaufen

Wenn man ein System von einem Leistungszustand in den nächsten bringen will muss man den Kontrollparameter und den Ordnungsparameter neu einstellen.

Dann wechselt das System von selbst (selbstorganisiert) in den neuen Zustand.

Schmidt – oder Wie man sich die Welt selbst konstruiert

Unser Gehirn besteht aus einer immensen Zahl an Nervenzellen und nur ganz wenige davon sind Sinneszellen. Sprich alles was wir denken und fühlen entsteht in unserem Kopf. Nur wenige Signale kommen von außen an, werden massiv auf Relevanz gefiltert, mit Gedanken versehen die wiederum Gefühle und Reaktionen auslösen.

Wir entscheiden damit selbst und das in jeder Sekunden wie wir die Welt sehen wollen!

Wenn wir unser ganzes Leben in kleinen Elementen gedacht haben dann sehen wir komplexe unvorhersehbare Effekte. Wenn wir daran glauben, dass man jedes dieser Elemente optimieren muss um das Gesamtsystem zu optimieren dann wird es lange dauern. Wenn wir denken, dass Veränderungen langsam sind werden sie langsam sein. Wir konstruieren uns die Welt in unserem Kopf.

Holistisches Denken – neue Muster

Alte Muster

Neue Muster

Systeme mit vielen Elementen sind komplex

Systeme mit vielen Elementen haben sicher einen stabilen Constraint und sind daher eigentlich einfach

Ich muss das Verhalten (Werte) aller Elemente anpassen um ein neue Systemeigenschaften zu bekommen

Ich muss nur Kontroll- und Ordnungsparameter ändern

Ich muss lokal und überall optimieren

Es reicht an einer Stelle eine Veränderung zu machen und schon verändert sich alles

Veränderung ist langsam

Veränderung erfolgt unverzüglich

Veränderungen starten lokal und im kleinen und sind daher stabil

Veränderungen werden für das ganze System gleichzeitig vorgenommen und werden hierdurch stabil und schnell

Auswirkungen auf das agile Management

  1. Top-Down Changes
  2. Selbstorganisation braucht Grenzen
  3. Warum kleine Teams leicht zu managen sind aber am Schluss nicht skalieren (Engpass)
  4. Warum kleine höchsten für Ressilienz Sinn machen

 

 

Anhnag Original Graphiken:

Constraint-Pyramide-2015-03-23-Original.pptx

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4 Kommentare

  1. Habe heute (21.4.2015) mit Alfred Oswald telefoniert und angeboten, mich in diesem Kapitel bzgl. Lean einzubringen. Ich möchte jetzt nicht einfach in diesem Kapitel rumändern, aber da ist unter der Lean-Überschrift mindestens eine (zentrale) Aussage drin, die in meinen Augen so leider falsch ist (s. oben der erwähnte Nachteil). Lean strebt danach, den ganzen Wertstrom zu betrachten und genau die oben erwähnten lokalen Optimierungen zu vermeiden. Dass das manchmal/oft in der Praxis trotzdem vorkommt, steht natürlich auf einem anderen Blatt. Lean ist auch nicht langsam, sondern erreicht durch Daily Kaizen eine letztlich hohe Veränderungsgeschwindigkeit. Da dieses Kapitel in meinen Augen teilweise auf der Differenzierung zw. Lean und TOC beruht (welche m.M.n so nicht besteht), wird es für mich schwierig, meine Lean-Erfahrung (und PM-Erfahrung) einzubringen, ohne einiges "über den Haufen zu werfen".

    Grundsätzlich unterliegt Lean im Verständnis einer ständigen Entwicklung. D.h. Lean selbst (wie es im Toyota Production System (TPS) gelebt wird) ist relativ stabil. Was sich in den letzten Jahr(zehnt)en verändert hat, ist das Verständnis für die Wirkzusammenhänge, die in der 2. Generation (dank Jeff Liker) und 3. Generation (dank Mike Rother) jetzt besser durchdrungen sind.

    Fluss ist nicht Output pro Zeit. Das ist Takt. Das Fluss-Prinzip besagt im Kern, dass in einem idealen Wertstrom keine lokalen Puffer- oder Zwischenlager bestehen, die die Durchlaufzeit erhöhen und eigentliche Probleme in den einzelnen Prozessschritten verschleiern.

    Kaizen ist nicht die systematische Eliminierung von Verschwendungen. Kaizen ist der kontinuierliche Wandel zum Besseren. Natürlich sind das oft Verschwendungen. Moderne (d.h. richtig verstandene) Lean-Prinzipien orientieren sich an einem anzustrebenden (verschwendungsarmen) Ziel-Zustand. Das ist also der grundsätzliche Unterschied zw. eine Weg-von-Motivation zu einer Hin-zu-Motivation (von Veränderung/Verbesserung).

    Neben Muda ist auch noch Mura und Muri (Überlastung und Unausgeglichenheit) zu betrachten.

    Stichworte, die bei Lean ergänzt werden könn(t)en, sind

    • Verschwendungsarten (TIMWOOD=Transport, Inventory, Movement, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects + ungenutztes MA-Potential + unnötige Komplexität), um das nötige Grundverständnis von Lean zu haben, nämlich die Vermeidung des Unnötigen.
    • Definition von Wertschöpfung (mit den Augen des Kunden betrachtet, auch der internen). Auch eine Grundlage, ohne die Lean nicht verstanden werden kann.
    • Verbesserungs- und Coaching-Kata und die Rolle der Führungskräfte an der Befähigung der Mitarbeiter Verbesserungen voranzutreiben und an einer übergeordneten Vision auszurichten. Diese Aspekte finden ihr Äquivalent in den Scrum-Teams, die vom Scrum-Master gecoacht werden.
    • Gemba / Genchi Genbutsu (vor Ort gehen / Go & See als wichtige Management-Prinzipien). Findet in meinen Augen eine tw. Entsprechung in Daily Stand-ups, Sprints oder im Agilen Manifest (das vereinfacht besagt, dass funktionierender Code und damit der Kundennutzen wichtiger ist als die Dokumentation).
    • Respect for People als wichtige Management-Philosophie

    M.M.n ist die TOC zu einem Zeitpunkt (vor 1990) entstanden, als außerhalb von Toyota bei weitem noch nicht richtig verstanden wurde, was Lean bzw. das TPS eigentlich bedeutet (vermutlich hat es Toyota damals selbst nicht genau verstanden bzw. war schon auf der Ebene der unbewussten Kompetenz, die ungeeignet ist, die Vorgehensweise im Selbstverständnis selbst zu modellieren und weiterzugeben) und der Mangel in der Umsetzung in vielen westlichen Unternehmen offensichtlich wurde, ohne dass man damals verstand, dass das nicht ein Lean-Problem, sondern ein Verständnis-, Abbildungs-, Übertragungs- und Umsetzungsproblem war.

     

    Bei der TOC-Pyramide sind mir sofort die Logischen Ebenen von Robert Dilts in den Sinne gekommen. Dabei/dort ist besonders wichtig, dass Veränderungen auf einer einzelnen Ebene durch die anderen Ebenen beeinflusst werden und auch die anderen Ebenen beeinflussen.

     

    Bzgl. Veränderungsprozessen stimme ich zu, dass diese nach einem Schema ablaufen. Das allerdings auf die Änderung von Kontroll- und Ordnungsparametern zu reduzieren, wird dem Menschen als entscheidendem Einflussfaktor nicht gerecht und lässt sich auch so in der Realität nicht beobachten. Dazu ist das System des einzelnen Menschen und die Interaktion innerhalb einen Systems, das aus Menschen besteht, in meinen Augen viel zu komplex. In meinen Augen besteht Komplexität dann, wenn ein System nicht in Komponenten zerlegt werden kann und durch Beherrschung der Komponenten insgesamt beherrschbar wird (siehe folgende Artikel "komplex vs. kompliziert" und "Komplexität im Projekten").

     

    So weit erstmal ein "paar" meiner Überlegungen (Zwinkern) Ich freue mich auf eine Diskussion und ggf. Abstimmung zur weiteren Vorgehensweise.

    1. Hallo Herr Müller,

      Alfred hat sie heute in der Telko schon angekündigt und daher erstmal herzlich willkommen. Des weiteren gleich vorweg - danke für den Beitrag und haben sie keine Scheu auch im Artikel was zu ändern - ich selbst bin ja kein dedizierter Lean Experte daher sind Unklarheiten nie ausgeschlossen und bedürfen der Korrektur ...

      Das einzige was ich echt vermeiden will ist bashing oder Glaubenskriege oder Abgrenzungen wo keine sind - aber das habe ich bei Ihnen jetzt nicht gesehen.

      Vorweg (ja ich bin TOCler) und ich denke es gibt einen Unterschied - sonst wäre ich Lean'er (Zwinkern) und sonst gäbe es nicht zwei sondern einen Begriff. Interessanterweise habe ich vor kurzem einen Training in Lean gehalten und am Schluss waren sich alle einige, dass Lean und TOC extrem miteinander verwoben sind. selbt E. Goldratt hat schon immer gesagt "TOC is standing on the shoulder of giants" und er meinte T. Ohno und H. Ford. Was ich gerne sage ist, dass wenn man Lean auf Lean anwendet TOC dabei herauskommt. Nur wenn man das Ergebnis schon kennt, kann man auch gleich TOC machen uns spaart sich den Umweg und am Schluss machen alle TOCler dann doch Lean (Zwinkern)

      Was ich mir vorstellen könnte ist, dass sie tatsächlich ein Kapitel über Lean schreiben (auch schon ihr Kommentar fand ich lesenswert) und in diesem Kapitel es dann eher um die Differenzierung geht aber ohne das andere abzuwerten.

      So und jetzt könnten wir über die sehr geringen aber doch wirksamen Unterschiede zwischen Lean und TOC diskutieren - wobei wie gesagt TOC und Lean sicher zu 90% die gleichen Ansichten vertreten! Interessanterweise weiß ich über eine Ecke, dass sich Toyota gerade massiv mit der TOC beschäftigt, um gerade eben diese Unterschiede zu nutzen.

       

      a) ich hab tatsächlich ihre Kernkritik am meiner Aussage nicht verstanden ... sie sagen "Lean strebt danach den ganzen Wertstrom zu betrachten und vermeidet daher lokale Optimierungen" und die TOC sagt - "in jedem Wertstrom gibt es ein Engpass/Constraint das die Leistungsfähigkeit des Wertstrom bestimmt und nur hier rentiert sich es zu optimieren"

      Ich habe vor ein paar Tage gelernt, dass es wohl "amerikanisches" Lean gibt - hier wird in allen Teams (alle Prozessschritten) Kaizen gemacht (Wast vermieden) und man geht davon aus, dass dann alles optimal ist. Ein "echter" Lean Denker würde das so natürlich nicht machen, denn das wäre ja selbst wieder Wast - nur wenn man sich auf das schwächste Glied konzentriert dann bringt es was. Der Unterschied ist  nur der Fokus auf den Constraint. Und ich gehe davon aus, dass die sehr guten Lean Leute eben diesen Unterschied berücksichtigen - die schlechten machen Lean überall (was nicht Lean ist).

      Daher bin ich bei Ihnen, wenn man den Wertstrom als Ganzes sieht, dann erkennt man den Constraint und wenn man dort optimiert optimiert man den gesammten Wertstrom.

      Ich hatte aber bisher nicht die Ehre solche Lean Leute zu treffen sondern immer die falschen die versucht haben alles jede Stufe, jedest Team, jeden Prozesschritt zu optimieren - das wäre aber Verschwendung.

      Die TOC besagt nur - konzentriere dich auf den Engpass.

       

      b) ich finde nicht die Stelle an der ich Lean als langsam bezeichnet habe ...

      ... Kanban in der mir bekannten Form mit den WIP-Limits hat aber mehr Bestände als notwenig und ist daher langsamer als z.B. die Simplified Drum-Buffer-Rope-Steuerung (SDBR) aus der TOC - diese ist Bestandsminimal und daher schneller ...

      Jetzt kenne ich nicht die Arbeiten von Liker und Rother wenn diese die SDBR beschreiben kommt es auf das selber raus.

      Ich selbst empfinde aber daily kaizen tatsächlich als recht langsam. Den gleichen Effekt kann man schneller erreichen, wenn man gleich auf one-piece-flow umstellt und dann die Flussstörungen löst. Aber auch das ist wahrscheinlich im Kern das gleiche. Ich bin oft einfach ein bisschen Leaner als die meisten Lean Leute dich ich kennen gelernt habe (Zwinkern)

       

      c) beim Thema Komplex kommen sie aber wirklich an den Kern der TOC

      Die Herleitung von Komplex versus Kompliziert ist mehr als schwach und ist keineswegs gesichert. Und ja die TOC vertritt hier (s. Artikel oben) nicht den Streamline der Theorien.

      Wir TOCler gehen von der beobachtung aus, dass eben Komplexe Systeme nur dann lebensfähig sind wenn sie einen Constraint aufweisen. Und wenn man den kennt sind sie auf einer anderen Ebene wieder einfach.

      Wir haben mittlerweile recht viel Erfahrung in Change-Prozessen und ja jeder einzelne Mensch ist komplex, eine Gruppe von Menschen ist noch recht komplex ... eine Organisation von Menschen weist aber wieder den Constraint auf und wird daher wieder einfach (der Mensch an sich bleibt aber Komplex).

      Wenn man eben eine Organisation betrachtet dann gelten die "Gesetze" der Synergetik wieder und man kann mit Kontroll und Ordnungsparameter eben die Organisation auf eine neue Ebenen heben - die Komplexität darunter bleibt aber erhalten. Genau das ist ja Selbstorganisation.

      Wir sehen das in der Praxis immer wieder - wenn wir den Kontrollparameter (WIP) ändern, und das ist nur eine Frage von Minuten, dann verändert sich das ganze System und das Verhalten aller Beteiligten ändert sich. Das braucht ein paar Tage bis es sich einregelt und dann kommter der Ordnungsparameter, auch das ist nur ein Frage von Tagen und dann wird wieder Eingeregelt - aber danach haben sie ein neues viel einfacheres und leistungsfähigeres System.

       

      Ich hoffe die Gedanken ware jetzt ok ...

      ... ich hätte noch einen Vorschlag. Ich schätze ja die Diskussion und wie gesagt ruhig im Artikel selbst was ändern. Bei einer Diskussion würde ich aber eher vorschlagen einzelnen Widersprüche (hoffentlich Kernwidersprüche) herausziehen und die Annahmen dahinter offen legen - dann wird es für jeden klarer. Dieses Verfahren ist dann wieder ein TOC-Element (the evaporating conflict cloud) - ein sehr tolles Verfahren auch in lean-Umgebungen (Zwinkern)

  2. Den Gedanken einen Extra-Artikel über Lean zu schreiben, finde ich auch besser, als an Ihrem Artikel etwas zu ändern. Ich bin mir allerdings noch unsicher, wo er am besten reinpasst. Deshalb habe ich auch noch keine Seite eingefügt.

    Ihre Frage nach dem Kernwiderspruch beantworte ich am besten, indem ich den betreffenden Abschnitt hier in den Kommentar reinkopiere und dann dort "behandle":

    Lean Management war ein großer Durchbruch, der die Leistungsfähigkeit von Organisation um Größenordnungen verbessert hat. Lean war, nach Henry Ford, ein wichtiger Schlüssel zu den massiven Produktivitätssteigerungen und dem Wachstum der letzten Jahrzehnte. GM: einverstanden

    Ohne auf Details einzugehen, hat Lean Begriffe geprägt wie Wertstrom, Takt (Output pro Zeit entsprechend dem Kundenbedarf), Muda (Verschwendung), Mura (Unausgeglichenheit), Muri (Überlastung), Kaizen (systematische Eliminierung von Verschwendung Kontinuierliche Verbesserung) und in der operativen Ausprägung als Produktionssteuerung das Kanban um den Work-In-Progress zu reduzieren und den Fluss zu erhöhen. Es entstand die Beschreibung des idealen Flusses – der one-piece-flow.

    Alle Prinzipien und Methoden von Lean sind unzweifelhaft sehr nutzbringend und leistungsfördernd. Es gibt nur einen Nachteil:

    Lean versucht lokal und alles zu optimieren! GM: Dieser Aussage will ich widersprechen, speziell dem Punkt "lokal". Grundsätzlich besteht die Einstellung, dass alles optimiert werden kann. Dabei orientiert man sich aber immer am gesamten Wertstrom (von Rampe (Bestellung/Material) zu Rampe (Lieferung/Fertigprodukt). Dann gibt es nicht viele Wertströme, sondern nur einen! Der vorgenannte Nachteil existiert dann m.E. nicht mehr.

    Jede Stufe im Prozess ist zu optimieren. Es gibt viele Wertströme, viele Stufen und viele WIP-Limits. In jedem Team, jeder Mitarbeiter soll Kaizen machen und Waste vermeiden.

    Hierdurch wird überall lokal optimiert. Es entstehen mit hohem Aufwand lokale autarke Inseln die optimal funktionieren. GM: Das sind zwar leider (häufig) anzutreffende Vorgehensweisen. Es wird dabei aber der Grundgedanke des Wertstroms und einer ganzheitlichen Optimierung missachtet. Moderne Lean-Interpretationen orientieren sich an Ziel-Zuständen, die sich wiederum an einer übergeordneten Vision ausrichten, in der Regel dem praktisch unerreichbaren One-Piece-Flow.

    Was fehlt ist der Fokus GM: Durch die Orientierung am Ziel-Zustand ist der Fokus vorhanden.

    In dem Moment in dem man die Ideen der Theory of Constraint – Constraint und Fokus mit den Idee aus Lean kombiniert erhält man einen immensen Hebel. Jeder Optimierungsaufwand am Engpass steigert den Durchsatz (Fluß) des gesamten Systems. Die Wirkung wir um ein vielfaches verstärkt.

    Zu b) Lean ist langsam. Das war wohl eine Überinterpretation von mir und auf den Punkt "Veränderung ist langsam" bezogen (Zwinkern)

    Den großen Unterschied zwischen Kanban und DBR kann ich jetzt nicht erkennen. Die Produktion an sich ist am Kundentakt orientiert (=Drum) und ein vorgelagerter Produktionsschritt wird erst aktiv, wenn der nachgelagerte Schritt den Bedarf meldet. Natürlich ist eine völlig synchrone Produktion der Idealzustand. Die praktische Realisierung des Pull-Prinzips sind dann in der Regal Kanban-Systeme (oder Supermärkte).

    Zu c) Ich beziehe mich bei meinen Äußerungen zu Veränderungen vorallem auf die Widerstände, die bei der Einführung von Lean bzw. generellen Veränderungen auftreten. In dem Augenblick, wo die Lean-Denke allgemein verbreitet ist, kann Veränderungen natürlich schnell auftreten, wenn es der Produktionsleiter gewohnt ist, dass die Zwischenpuffer reduziert werden, um die Durchlaufzeit zu verbessern und generelle Prozessprobleme aufzudecken. Bei ersten Mal wird er allerdings Zeter und Mordio schreien, weil es ganz schnell passieren kann, dass seine Produktion ins Stocken gerät oder zum Stillstand kommt. Von 0 auf One-Piece-Flow ist keine Veränderung, die eine "normale" Produktion übersteht (wenn nicht gerade Fords Modell T gefertigt wird (Zwinkern) und der beste Weg sich echte Freunde fürs Leben zu schaffen. Mal geschwind die Zwischenpuffer reduzieren, führt in der Produktion in der Regel nicht innerhalb von wenigen Tagen zu einem neuen stabilen Zustand. In der Produktion haben wir es mit physikalischen Effekten zu tun (Bearbeitungsschritte), denen man Rechnung tragen muss.

    Das Problem der komplexen Systeme ohne Constraint tritt m.E. nicht auf, wenn sich das System (ein Unternehmen bzw. dessen Produktion) am Kundenbedarf (Pull-Prinzip) orientiert. Bei der TOC wäre nach meinem Verständnis der Engpass dann in die oberste Ebene des Marktes gewandert. Der Lean-Grundgedanke ist auch, dass es einen optimalen Zustand (ohne Engpass) nicht gibt. D.h. es sind immer Verbesserungen möglich. Vor einiger Zeit hatten wir auf dem Lean-Stammtisch in Stuttgart die Frage diskutiert, wann ein Unternehmen Lean ist. Ich habe da die Behauptung aufgestellt (und in der Diskussion hat mir keiner widersprochen (Zwinkern), dass ein Unternehmen genau dann nicht mehr Lean ist, wenn es glaubt, diesen Endzustand erreicht zu haben. Lean ist kein Zustand, sondern ein Prozess.

    Ich kenne jetzt die TOC nicht so gut, vermute aber, dass dort auch die Einstellung vorherrscht, dass es im Unternehmen immer einen Engpass gibt. Wenn bei Lean ein (vermeintlich) eingeschwungener Zustand herrscht (ein perfekter Zustand wird grundsätzlich ausgeschlossen), wird eben an einer geeigneten Stelle etwas verbessert und es kommt wieder Bewegung in die Sache. Man könnte wahrscheinlich sagen, dass ein neuer Engpass geschaffen wird.

    Im Lean Management gilt auch die Weisheit der Prozessoptimierer: Der aktuelle Prozess ist immer der schlechteste und er ist genau so lange schlecht, bis er verändert werden soll.

    Ok, so weit meine mitternächtlichen Ergüsse. Bleibt immer noch die Frage, wo ich meinen Lean-Artikel einbaue. Was meinen Sie?

  3. Noch ein Unterschied zw. Lean und TOC: Lean (im Toyota Sinn!) orientiert sich an einer Vision, also einem (unerreichbaren) Idealzustand, nach dem kontinuierlich über Ziel-Zustände gestrebt wird. TOC orientiert sich entsprechend der Namensgebung immer an einem Engpass. Das ist nur kein unüberwindlicher Graben, nur ein Unterschied in der Vorgehensweise, der sich aber trotzdem gut kombinieren lässt. Die Ziel-Zustände sollen in der reinen Lean-Lehre immer jenseits des aktuellen Wissenshorizont und vorhandenen Hürden (=Engpässen) liegen. In der Coaching-Kata geht es bei der Frage 3 um die Hindernisse und ganz konkret auch nur das "eine", um das sich aktuell gekümmert wird.

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