Meine Projektmanagement-Philosophie

Dies ist kein Rezeptbuch für Projekte, es erhebt auch nicht den Anspruch, die einzige, wahre Sichtweise zu sein. Es ist
meine ganz persönliche Projektmanagement-Philosophie, reduziert auf die meiner Erfahrung nach wichtigen Punkte!

Projektmanagement ist für mich immer pragmatisch und ganzheitlich.

Projektmanagement ist pragmatisch.
Seit Menschengedenken gibt es schon Projekte, beispielsweise Prunk- und Sakralbauten, große Feldzüge, Burgen und Festungen, Kriegs- und Handelsflotten, usw..
Diese Projekte waren erfolgreich, oft auch nicht, häufig wurden die Kosten und die geplante Zeit überschritten, mitunter gewaltig.
Man denke nur an den Kölner Dom: Grundsteinlegung im Jahr 1248, Fertigstellung im Jahre 1880 - das ist eine Projektdauer von über 400 Jahren!
Projektmanagement hat sich pragmatisch immer weiterentwickelt, große Entwicklungsschübe für Methoden und Vorgehensmodelle gab es im letzten Jahrhundert,
besonders in der 2. Hälfte, ausgelöst durch

  • den 2. Weltkrieg, z. B. das Manhattan Engineering Projekt, Entwicklung und Bau der ersten Kernspaltungsbombe
  • die Luft- und Raumfahrt, insbesondere auch das Wettrüsten,
  • große Entwicklungsprojekte und Investitionsvorhaben in der Industrie,
  • die rasante Entwicklung und Ausbreitung von IT, PCs, immer mehr SW-Anwendungen.

Projektmanagement ist im naturwissenschaftlich physikalisch engeren Sinne keine Wissenschaft, es gibt daher auch keine grundlegende, einheitliche Projektmanagement-Theorie.

Alle Methoden, Vorgehensmodelle und auch die „Standards“ der verschiedenen PM-Organisationen sind bestenfalls und im besten Sinne „Best Practice Ansätze“,
aus der Praxis entwickelt und in der Praxis bewährt. Nicht mehr und nicht weniger - und das reicht auch vollkommen aus!
Und als solche sollten sie auch betrachtet und entsprechend genutzt werden, mit Augenmaß, Disziplin und gesunden Menschenverstand (Hausverstand).

Erfolgreiches Projektmanagement ist immer ganzheitlich.
Ein bisschen Projektmanagement geht nicht, das führt zu Projekten ohne Biss! Projektmanagement macht man entweder ganz oder gar nicht. In Projekten
tobt das pralle Leben: Projektabläufe und -Prozesse, Vorgehensmodelle und Werkzeuge, Ziele und Zeitvorgaben, Vorgaben der Kunden, Qualitäts- und Risikomanagement,
wirtschaftliche und gesetzliche Rahmenbedingungen, Auftraggeber, Projektleiter und Projektteams, Stakeholder, ja das gesamte Unternehmen, seine
Führungs- und Kommunikations-Kultur, seine Vision, Strategie und sein Umfeld - all als das finden wir in Projekten. Projektmanagement muss in der Kultur
eines Unternehmens verankert sein, Projekte müssen genauso wichtig sein und unterstützt werden wie Aufgaben der Hierarchie oder Linie.
Ganzheitliches Projektmanagement stellt sicher,dass das Projektmanagement nicht übermässig methoden- und prozesslastig wird, dass die Menschen,
die Betroffenen und Beteiligten einbezogen werden und das Management und und die Projektverantwortlichen den Überblick haben und behalten.

Ein Projekt ist ein Projekt!

„Unsere Projekte sind ganz anders!“ wird mir immer wieder erzählt. Ich kann das nicht nachvollziehen, denn alle Projekte sind in ihren
Grund-Anforderungen und -Strukturen sehr ähnlich und die Erfolgskriterien sowie die Gründe für ein Scheitern sind ähnlich oder identisch.
Ich halte daher auch die häufig zugespitzten Diskussionen zwischen den „klassischen“ und „agilen“ Lagern für wenig sinnvoll.

„Viele Projekte, viel Ehr“ - das führt nur selten zum Erfolg!

„Wir sind stolz darauf, dass wir so viele Projekte haben“ und „ein Projekt mehr geht immer noch rein!“, das höre ich immer wieder in Unternehmen
und Organisationen. Aber, je mehr reingeht, desto weniger kommt raus, wenn die monetären und personellen Ressourcen nicht erhöht werden. Unternehmen
geraten dann regelmäßig in eine „Projektitis“, d. h. sie haben viel zu viele Projekte. Sie überfordern permanent Mitarbeiter und Ressourcen und verlieren den Überblick,
die Projekte ziehen sich hin oder verlaufen im Sande, meist nicht umsonst, aber so gut wie immer zu teuer und vergeblich!
Mit klare Prioritäten und Beschränkung der Anzahl der Projekte entsprechend der vorhandenen Ressourcen wird Projekmanagement (fast) automatisch erfolgreicher!

Nur wenn Hierarchie und Linie Ansehen, Macht und Verantwortung mit Projekten und Teams teilen, kann Projektmanagement erfolgreich sein.

„Wir wollen unsere Projekt nach Plan durchführen, aber das schaffen wir nicht, weil das Tagesgeschäft immer dazwischen kommt!“,
beklagen sich viele Projektteams - vor Allem in der Industrie und großen Organisationen.
Die schöpferische Arbeit in und mit Projekten steht in einem premanenten Spannungsverhältnis zur Routine in der Linie bzw. Hierarche. Linie und Hierarchie stehen
für eine grundsätzlich andere Kultur als Projekte und Projektteams. Mitarbeiter, die sowohl Linienfunktionen als auch Rollen in Projektteams ausüben, sind somit immer
"Diener zweier Herren".Was in der Linie zielführend ist, kann im Projekt hinderlich sein und umgekehrt. Häufig frisst das Tagesgeschäft Zeit und Ressourcen für die Projekte auf,
das demotiviert die Mitarbeiter, die ihren Aufgaben in Linie und Projekt trotz hohen Einsatzes nicht gerecht werden können.

Weniger ist Mehr!

Projekt -Prozesse und -Vorgehensmodelle müssen effektiv und effizient sein: einfach, knapp, logisch, undogmatisch, verbindlich, verständlich!
Einfache, erprobte, pragmatische Prozesse und Vorgehensmodelle, die von den Betroffenen und Beteiligten verstanden, akzeptiert und genutzt werden, sind den theoretisch perfekten,
den bestmöglichen Lösungen im Alltag der Unternehmen und Organisationen immer überlegen. Wirksame Vorgehensmodelle und effiziente Werkzeuge und Tools müssen zu den Projekten
und zur Unternehmenskultur passen - hier kommen die Unterschiede der verschiedenen Projekte ins Spiel. Projekt-Methoden, -Prozesse und -Vorgehensmodelle sind für mich eine
Art “Projekt-Rückgrat“, dürfen aber niemals ein einengendes „Korsett“ sein oder gar für die „einzige, wahre Methodik“ gehalten werden. Unternehmen und Organisationen brauchen
"durchgängiges" Projektmanagement, d.h. eine unternehmensweit abgestimmte (Basis)-Projekt-Organisation und ein einheitliches Verständnis für Projektmanagement.

Zielfindung ist in Projekten häufig ein iterativer Prozess

„Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen“ (Mark Twain), nach diesem Motto wird immer wieder in Projekten gearbeitet.
Projekte brauchen einen klaren Auftrag und eine möglichst präzise Zielsetzung, das macht den Erfolg wahrscheinlicher. Projekte mit unklarem Auftrag oder nebulösen Zielen
können aus dem Ruder laufen, noch bevor sie überhaupt richtig gestartet sind. Wenn in Projekten die Ziele beim Start nicht ausreichend detailliert definiert werden können,
wie beispielsweise in IT- und SW-Projekten, müssen diese im Verlauf des Projektes im Dialog mit Auftraggebern bzw. Kunden entwickelt und präzisiert werden (agiler Ansatz).

In Projekten sind „krumme“ Pfade und Schleifen der einzig gerade Weg zum Ziel!

„Wenn Ihr nächstes Projekt kein Risiko bringt, lassen Sie die Finger davon!“ (Tom DeMarco und Timothy Listers). Projekte, die ohne jedes Problem oder Risiko und ohne
Schleifen in einzelnen Aufgaben oder Teilprojekten erfolgreich abgeschlossen werden, sind so häufig wie „weiße Kaminkehrer“. Erfolgreiche Projekte überbrücken in Problemlösungszyklen
systematisch und immer wieder den Weg zwischen Start und Ziel entsprechend Deming's PDCA-Regelkreis: (Plan → Do → Control → Action). Die Gründe dafür sind:

  • einzelne Aufgaben oder Teileprojekte müssen wiederholt werden, Ziele haben sich verändert oder waren nicht präzise genug (siehe auch "Zielfindung").
  • Risiken können nicht rechtzeitig erkannt und beseitigt werden oder waren nicht vorhersehbar. Das erfordert eine veränderte Planung oder gar ein Neuaufsetzen.

Projekte lassen sich nicht managen, nur die Projektbeteiligten! 1)

„Bei uns darf jeder Mitarbeiter ein Projekt leiten!“ erklärte mir einmal stolz ein Abteilungsleiter. Meinen Einwand: „ … und warum tun Sie sich das an?“  hat er nicht verstanden.
Es ist eine häufig geübte Praxis, dass Experten aufgrund ihrer herausragenden Fachkenntnisse zu Projektleitern ernannt werden. Doch viele schlecht laufende oder gescheiterte
Projekte zeigen, dass Fachkenntnisse allein nicht ausreichen. Ebenso wenig macht eine Zertifizierung aus einem „Fachidioten“ schnell und zuverlässig einen guten Projektmanager
(Projektleiter oder Scrum-Master, oder …). Projektmanagement ist nicht nur eine Sache von Fachwissen, Organisationstechniken, den „richtigen“ oder den gerade angesagten
Vorgehensmodellen und auch wesentlich mehr als das, was mit Projektmanagement-Software bewältigt werden kann.
Projektmanagement braucht immer auch Führung, Teamarbeit und Kommunikation - in der für die Projekte und die Projektkultur angemessenen Mischung. 1)  D. Pinnow, Akademie-Studie 1997

Ehrliche, offene Kommunikation und schnelle, zuverlässige Informationen sind immer Bring- und Holschuld in Projekten!

„Divide et Impera“, so agieren seit dem alten Rom Herrscher und Politiker überall auf der Welt, aber auch und immer wieder Führungskräfte in hierarchischen Organisationen.
„Macht-politische Informationsspiele“ mögen in Institutionen und Parteien gut für die Karriere sein, aber für die Projektarbeit sind sie ein schädliches, manchmal sogar tödliches Gift.
Wissen ist Macht, Nichtwissen macht Projekte kaputt, in erfolgreichen Projekten wird daher immer schnell, genau, offen und umfassend kommuniziert und informiert:

  • nach Innen als Arbeitsgrundlage und Entscheidungshilfe,
  • nach Außen als "Projektmarketing" zu Auftraggebern, Kunden und Stakeholdern

Können und Beherrschen der anspruchsvollen Materie Projektmanagement lassen sich nur durch die Praxis erlernen.

„Warum sind unsere Projekte nicht erfolgreicher, wir machen doch so tolle Trainings“, oder „ ... wir lassen doch alle Projektmitarbeiter zertifizieren“. Diese Klagen höre ich
immer wieder. Projektleiter und -Teams werden häufig allein gelassen, neben der Arbeit im Projekt - und zusätzlich noch in der Linie - gibt es weder Zeit noch Möglichkeiten
für die Verbesserung der Team-, Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten oder die Verbesserung und Vereinfachung der Projektprozesse. Trainings, Team- und Personal-Entwicklung
sind wichtige Voraussetzungen für effizientes und erfolgreiches Projektmanagement, auch Zertifizierungen sind nützlich, aber das reicht nicht aus.
Können und Beherrschen erwächst nur aus dem Üben in der Praxis, durch Lernen aus Fehlern und Wachsen an Herausforderungen!

 

3 Kommentare

  1. Die Philosophie deckt sich stark mit dem, was ich bei der IPMA, Level D Schulung mitgenommen habe. Insofern sehe ich durchaus Potential im Zertifizierungsbereich, die Leute besser vorzubereiten, um dann ihre eigenen Erfahrungen sammeln zu können. Allerdings bin ich als Senior dort reingegangen und konnte vieles durch meine praktische Erfahrung sofort einordnen. Einem Junior wird es da vielleicht etwas anders gehen, und er wird erst nach einigen Projekten mit den Schulungsinhalten etwas anfangen können.

  2. Was soll zu diesen Thesen noch gesagt werden?

    Nichts! Denn jeder der wirklich Projekte gemanaged hat,wird dies so unterschreiben. Allerdings ist es so, dass sie dennoch in der Praxis wenig oder nur sehr schwer Umsetzung finden, da ein Verhalten eines Projekt Managers in diesem Sinne oft aus Unverständnis der Auftragsgeberseite stößt. Es wird für die Zukunft des Projekt Management entscheidend sein, diese Prinzipien nach außen zu tragen, zu propagieren und auch vielleicht die Spreu vom Weizen zu trennen, derer, die sich mit dem gesunden Menschenverstand dieser "Philosophie" im Einklang wissen, und wer aus Unkenntnis, Unvermögen oder gar wissentlich dagegen "verstößt" (Lächeln) Gegen Unkenntnis kann man etwas tun...

    Aber auch richtig ist, dass es erst die Erfahrung aus mehreren Projekten braucht, um diese Prinzipien wirklich zu verstehen!

     

    1. ich wünsche mir immer wieder, daß auch die Führung - insbesondere die großer Unternehmen und Organisationen - die Grundprinzipien und die Basisphilosophie des Projektmanagements versteht, dann wäre das Leben der Projektleiter sehr viel einfacher.
      Das ist aber leider nicht immer der Fall, dann werden aus Projektleitern "Leidende am Projekt".