Definition Komplexität

Komplexität kann nicht abschliessend definiert werden und hat einen wesentlich subjektiven Anteil. Josef M. Sussman fasste im Artikel "IDEAS  ON COMPLEXITY  IN  SYSTEMS -- TWENTY VIEWS" aus dem Jahr 2000 zwanzig ganz unterschiedliche Sichtweisen zusammen. Wir müssen uns hier auf eine Definition einigen, die im Zusammenhang mit Projektmanagement relevant ist.

Daher scheint es angebracht zu sein, eher die Eigenschaften komplexer Problemstellungen nach Joachim Funke zu verwenden:

  • Große Anzahl von Variablen, die die Problemsituation beschreiben
  • Starke Vernetztheit der beteiligten Variablen – also gegenseitige Abhängigkeiten
  • Hohe Dynamik der Problemsituation – also unvorhersehbare Änderungen
  • Intransparenz im Hinblick auf die beteiligten Variablen sowie die Zielstellung
  • Polytelie, d.h. viele sich gegenseitig beeinflussende und sogar widersprechende Ziele – viele Stakeholder, viele Wünsche

Aufgrund dieser Eigenschaften zeichnet sich ein komplexes System dadurch aus, dass es durch Selbstorganisation zu Emergenz fähig ist.

Was heißt Komplexität im Kontext von Projekten?

Der Aufbau von Komplexität geht typischerweise mit einem gewissen Maß an Unordnung einher, die sich durch Intransparenz und Unübersichtlichkeit auszeichnet. Diese Unordnung wird Entropie genannt. Sie ist quasi der Abfall, der entsteht, wenn Komplexität aufgebaut wird, so wie Abgase entstehen, wenn wir mit einem Auto fahren. Es ist die Entropie, die uns in Projekten oft Kopfschmerzen verursacht. Ein Projekt, das keine Entropie erzeugt, trägt auch nichts zur Innovation bei. (Marcus Raitner: Kann man diesen Satz besser begründen?)

Projektmanagement hat die Aufgabe, die Entropie so gering wie möglich zu halten. Es werden verschiedene Ansätze versucht, um Entropie zu reduzieren. Die vollständige Vermeidung von Entropie ist jedoch prinzipiell unmöglich. Komplexität hingegen lässt sich nicht reduzieren, ohne das System zu zerstören. 

Es ist das vornehmste Ziel eines Projekts, die Komplexität des Systems, in welchem das Projekt durchgeführt wird, zu vergrößern. (Marcus Raitner: Kann man diesen Satz besser begründen? Zudem fände ich den Satz besser am Anfang dieses Kapitels aufgehoben: Komplexität → Entropie).

Hintergrund zu Komplexität

(Marcus Raitner: Ich würde dieses Kapitel zusammen mit dem letzten Satz des vorigen an vor "Was heißt Komplexität im Kontext von Projekten?" schieben.)

Ein System kann komplexer oder weniger komplex sein. Komplexität ist eine skalierbare Grösse, genauso wie Kompliziertheit. Ein System kann sowohl komplex als auch kompliziert sein. Ein Beispiel ist das Gehirn. Es ist sicher in gewisser Weise komplex. Es ist durch Selbstorganisation aus weniger Komplexem entstanden und hat die Fähigkeit, durch Emergenz neue, komplexere Systeme hervorzubringen, wie z.B. das Bewusstsein. Emergenz und Selbstorganisation von Systemen sind typische Eigenschaften von komplexen Systemen. Selbstorganisation von Systemen ist hier deutlich von Selbstverwaltung und Selbststeuerung zu unterscheiden! (Marcus Raitner: Könnte man die Unterschiede noch ein wenig ausführen?)

Komplexität entsteht, wenn sehr viele (100'000 bis Milliarden) Einzelteilchen oder Individuen sich gleichmäßig und synchron verhalten. Diese Verhalten nennen wir allgemein Mode, in Gesellschaften auch Kultur. Sie wird durch einzelne Individuen aufgebaut, wirkt aber auf die Gesamtheit der Individuen zurück und bestimmt deren Verhalten. Der Zwang, der die Mode auf die Individuen ausübt, heisst Selbstorganisation und bewirkt eine neue, eben komplexere Struktur. Das spontane Auftauchen dieser Struktur heißt Emergenz und kann nicht aus den Eigenschaften der einzelnen Individuen vorausgesagt werden.

Beispiele sind der (globale) Gebrauch von Autos, Mobiltelefonen, Einfamilienhäusern oder Parlamentssystemen, um wahllos völlig verschiedene Bereiche des modernen Lebens zu nennen.

Ein Projekt hat das Ziel, die Menge der Individuen, die einer Mode folgen, zu vergrößern (z.B. Hausbau, SAP-Einführung in einer Autofabrik) oder gar eine neue Mode zu initiieren (z.B. Entwicklung eines neuen, ökologischeren Automobils oder des Smartphones). Man kann also sagen, dass es das erste Ziel eines Projekts ist, die Komplexität der Welt (oder eines Ausschnitts davon) zu erhöhen.

In unseren Gesellschaften sind viele sich überlagernde Moden aktiv und es werden immer mehr. Daher wird unsere Welt immer komplexer.

Beiträge auf openPM zu Komplexität

Weitere Quellen und Beiträge im Web

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32 Comments

  1. Beim Lesen des Artikels ist mir ein Video von Peter Kruse eingefallen: 

    Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität ?

    1. Das menschliche Gehirn kann sehr gut assozieren, aber nur mit extrem viel Mühe logisch denken.

      Intuition ist das Ergebnis reiner Assoziation. Für eine fundierte Entscheidung genügt das aber nicht. Ein Sachverhalt muss auch begründet werden um etwaige Schwächen oder gar Irrtümer aufzudecken.

      Ich halte es so, dass ich zwar auf meine Intuition eingehe aber ohne ihr zu erliegen. Wenn eine Intuition "aufleuchtet" versuche ich rational zu ergründen, warum.

      Also beispielsweise warum mir etwas trotz (scheinbar) logischer Stringenz Unbehagen hervorruft. Erst wenn dieses Unbehagen rational benennbar ist, kann es bewertet werden und ggf. gelöst oder verworfen werden. 

      1. Du hast es auf den Punkt gebracht, wenn Du schreibst: "Das menschliche Gehirn kann sehr gut assozieren, aber nur mit extrem viel Mühe logisch denken. Intuition ist das Ergebnis reiner Assoziation". Das entspricht exakt den Erkenntnissen der modernen kognitiven Psychologie und der Gehirnforschung.

        Nur, wie weisst Du, wann eine Intuition "aufleuchtet"? Die Intuition mobilisiert stets alle Kräfte, um dem Verstand vorzugaukeln, ihre Einsichten und Urteile seien bereits "verstandeskonform". Das fühlt sich dann für Dich so an, als hättest Du bereits rational über Dein Urteil nachgedacht und intuitive Verzerrungen korrigiert.

        Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann schreibt in "Schnelles Denken - langsames Denken" im Abschnitt über die Verfügbarkeitsheuristik, dass Menschen eher der Verfügbarkeitsheuristik erliegen, wenn sie Macht oder ein hohes Vertrauen in ihre Intuition haben und zeigt dann, dass es genügt einen Menschen an seine Macht zu erinnern, um in ihm ein übermässiges Vertrauen in seine Intuition aufzubauen. Und jemand hat den Eindruck von Macht, wenn er bloss glaubt, dass er fähig ist, etwas zu erreichen. Siehe "positives Denken"....

         

         


        1. >Nur, wie weisst Du, wann eine Intuition "aufleuchtet"? Die Intuition mobilisiert stets alle Kräfte, um dem Verstand vorzugaukeln, ihre Einsichten und Urteile seien bereits "verstandeskonform". Das fühlt sich dann für Dich so an, als hättest Du bereits rational über Dein Urteil nachgedacht und intuitive Verzerrungen korrigiert.


          Äh, ist doch ganz einfach??

          Entweder habe ich "nur ein Gefühl" oder ich habe "Argumente". Das lässt sich deutlich unterscheiden. Oder mit anderen Worten auch gegenüber mir selbst vertraue ich nur dem Argument, nicht dem Gefühl (ist nur "hinweis/alarm").

          (Wobei beides einem Irrtum anheim fallen kann)

          PS: "Schnelles Denken - langsames Denken" habe ich mir bestellt, klingt interessant

          1. Wie ich Dich dafür beneide, Stefan, dass Du Gefühl und Argumente so klar auseinander halten kannst. Das vereinfacht das (Projekt-)Leben sehr. Ich kann das nicht so gut wie Du. Kürzlich "stritten" der Auftraggeber und ich als Projektleiter über das Vorgehen in einem Softwaretest. Wir hatten beide gute Argumente. Aber diese basierten auf der Tatsache, dass wir das jeweilige Vorgehen, das wir verteidigten, gut fanden, während wir das Vorgehen des anderen ablehnten. Man nennt das "Affektheuristik". Wenn ich ein Vorgehen, eine Technik oder ein System mag, dann habe ich Argumente, warum es nützlich und kostensparend ist. Wenn ich dagegen ein Vorgehen, eine Technik oder ein System nicht gut finde, dann kommen mir Risiken und valide Argumente gegen seine Nützlichkeit in den Sinn.

            Du hast ja selber in Klammer noch geschrieben, dass sowohl Gefühl als auch Argumente einem Irrtum anheim fallen können. Ein Student im höheren Semester hat sich für eine Stelle beworben. Von einem Freund des Personalchefs weiss ich, dass der Student möglicherweise eigenbrötlerisch ist und für anderen Menschen wenig Gespür und Einfühlungsvermögen hat. Was glaubst Du, studiert der Student? Mathematik, Medizin, BWL oder Sozialwissenschaften? Kannst Du Deine Meinung mit Argumenten belegen?

             

            1. Hallo Peter,

              wer inwieweit Recht hat, ob der Konflikt lösbar ist oder einfach per Münzwurf oder per Ordre de Mufti entschieden werden muss, kann ich mangels Information nicht entscheiden. Ich habe dazu noch nicht einmal eine Intuition. Allerdings lehne ich es ab "Argumente" gut zu finden, nur weil sie von mir oder einer bestimmten Person stammen. Argumente sind je nach Kontext richtig oder falsch, unabhängig vom Sprecher.

              Wenn Du willst kannst DU ja dazu eine inhaltliche Diskussion beginnen.

               

              > Ein Student im höheren Semester hat sich für eine Stelle beworben. Von einem Freund des Personalchefs weiss ich, dass der Student möglicherweise eigenbrötlerisch ist und für anderen Menschen wenig Gespür und Einfühlungsvermögen hat. Was glaubst Du, studiert der Student? Mathematik, Medizin, BWL oder Sozialwissenschaften? Kannst Du Deine Meinung mit Argumenten belegen?

               

              Dazu habe ich schlicht keine Meinung. Diese Informationskette ist viel zu unsicher.

              ich weiß nicht woher der Freund seine Information bezieht und wie zuverlässig die sind. Mal abgesehen, dass dieser sich schon nicht sicher war. Und ich weiß nicht auf welche Stelle sich der Student/die Studentin beworben hat.

              Da leuchtet bei mir auch keine Intuition. Wenn die Beantwortung der Frage entscheidend ist, muss mehr Information eingeholt werden.

              Ich halte Deine Frage eher für einen Test, der Autoritätsgläubigkeit ("Personalchef") und Vorurteile prüft.

               

              1. (smile) Manchmal muss man in Projekten aufgrund lückenhafter oder gar mangelhafter Informationen entscheiden. Die beste Antwort bezüglich des Studienfachs unseres Studenten wäre wohl BWL, mit dem Argument, dass es zahlenmässig am meisten BWL-Studenten gibt und sicher einige dabei sind, auf die die Persönlichkeitseigenschaften des Studenten passen. Man nennt das Verhältnis der Anzahl BWL-Studierenden zur Gesamtzahl der Studierenden (an dieser Uni) die Basisrate. Das ist also einfach die Häufigkeit der BWL-Studenten. Die beste Antwort wäre also das Fach mit der grössten Häufigkeit oder Basisrate.

                Aber Du hast natürlich mit Deiner Vorsicht recht. Die übliche Antwort ist "Mathematik", weil das Stereotyp eines Mathematikers am ehesten auf die Personenbeschreibung passt. Siehe dazu das Kapitel über die Repräsentativheuristik in Kahnemans Buch "Schnelles Denken - Langsames Denken".

                Nicht folgen kann ich Deiner Behauptung, dass Argumente unabhängig vom Sprecher richtig oder falsch sind. Ich habe meine Zweifel dieses Standpunkts unter

                Am Anfang steht der Glaube 

                Das Meiste, was wir zu wissen glauben, ist purer Glaube 

                näher erläutert. Und schliesslich besteht ein Projekt aus lauter ungewissen Fragen und Situationen. Ungewissheit in der Führung ist ganz allgemein eine Herausforderung.

                1. > Manchmal muss man in Projekten aufgrund lückenhafter oder gar mangelhafter Informationen entscheiden.

                  Ja, sogar manchmal oft (wink). Nur ging es im Beispiel mit dem Studenten um gar keine Entscheidung sondern bestenfalls um Vorurteile, Erwartungen und Spekulationen. Im Beispiel wurde überhaupt nicht angedeutet um was für einen Job es ging, es wurde damit auch kein Ziel definiert. Projekte ohne Ziel (widerspruchsfreie! falls in Mehrzahl)  können nicht erfolgreich sein.

                  "Glaube" ist ein sehr mehrdeutiges Wort. Es kann berechtigtes unsicheres Wissen (mangels besserem Wissen, mangels berechtigter Einwände) und unberechtigtes unsicheres Wissen (trotz besseren Wissens, trotz berechtigter Einwände, oft religiös bedingt) bezeichnen. Siehe dazu auch

                  http://files.hanser.de/hanser/docs/20040401_2445162116-29360_3-446-22333-9.pdf

                  (aus dem Buch "Bärentango" von DeMarco und Lister)

                  Ich sehe jedoch nicht wo die beiden verlinkten Texte meiner Aussage widersprechen (Am Anfang.. enthält noch nicht mal das Wort "Argument").

                  Auch im Sinne von Risikomanagement muss unsicheres Wissen bewertet werden. Gefährdet ein unsicheres Wissen den Projekterfolg, dann muss versucht werden präziseres Wissen zu erhalten. Alternativ kann man das zugehörige Risiko benennen und absichern bzw. bewusst in Kauf nehmen.

  2. Ja, ich kenne dieses Video. Es scheint heute wieder modern zu sein, die Intuition als einzige komplexitätsbewältigende Strategie hervorzuheben. Das ist meines Erachtens fatal. Bitte lest das neue Buch Daniel Kahnemans "Schnelles Denken -. langsames Denken". Das automatische intuitive System kann auch nur, was ihm bei seiner "Programmierung" vor Zahntausenden von Jahren rein codiert wurde. Ungeeignet in der modernen Welt! Lest 

    Sind Sie auch stolz auf Ihre Intuition wie Gerd Gigerenzer?

     

     

     

    1. Wenn wir jetzt schon bei der "Bewältigung von Komplexitätsproblemen" sind, hätte ich hier noch zwei Anmerkungen.

      Im Video weist Herr Kruse zum Ende hin ja auch sehr deutlich darauf hin, dass er sich, bevor er sich der Intuition einer anderen Person anvertraut, immer erst ansieht, im welchem Rahmen, derjenige diese Intuition erworben hat und ob der Rahmen heute noch passt. Wichtig finde ich auch den Hinweis, dass die Intuition der Masse wahrscheinlicher zum aktuellen Rahmen passt, als die Intuition des Einzelnen.

      Im Übrigen bin ich nicht der Meinung, dass die Intuition vor zehntausenden von Jahren programmiert wurde und deswegen heute generell nicht mehr passt. Das intuitive System kann Muster bilden und erkennen und gibt aus, welche Handlungsalternativen in der Vergangenheit erfolgreich waren. Mehr nicht. Die Muster, die mein Gehirn (er)kennt, sind innerhalb meiner eigenen Lebensspanne aus eigenen Erfahrungen erzeugt worden. Zugegeben, auch da passt heute einiges nicht mehr, aber SO schnell ändert sich meine Umwelt nun auch nicht.

      1. Darf ich Sie mal etwas fragen? Können Sie mir rasch eine intuitive Antwort zu folgender Frage geben? Wenn eine Flasche Wein 10.80 Euro kostet und man weiss, dass der Wein 10 Euro teurer ist, als das Flaschenglas, wie viel kostet dann das leere Glas?

        1. Klar kann ich (wink): 0,40 Euro.

          Meine erste, echt intuitive Reaktion auf die Frage war: ein Grinsen und der Gedanke "na, die Spielchen kenne ich doch". Und das ist ja auch die Aufgabe der Intuition: Ich habe das Muster in dieser Frage bereits gelernt, es wiedererkannt und kann daher passend darauf reagieren.

          Ich stimme Ihnen jedoch 100%ig zu, dass intuitiv in neuen Situationen häufig eine falsche Handlungsoption gewählt wird, weil wir fälschlich glauben, ein Muster korrekt identifiziert zu haben. Und darin liegt sicher die Gefahr, wenn wir ausschließlich intuitiv mit Komplexität umgehen.

        2. Und können Sie ganz schnell intuitiv erklären warum 10 Euro haben und 10 Euro nicht haben eben doch nicht 20 Euro Differenz sind?

  3. Die Aufgabe wird von allen Menschen intuitiv falsch beantwortet. Nur bei etwa 1-2% legt der Verstand ein Veto ein. Der Rest gibt sich nicht einmal die Mühe, das Resultat zu überprüfen. Dass Sie überhaupt gestutzt haben, verdanken Sie dem Kontext, in welchem die Aufgabe gestellt worden ist. Wäre eine entsprechende Aufgabe (natürlich nicht in einer so primitiven Form) in einem Projekt aufgetaucht, Sie hätten die falsche Antwort problemlos akzeptiert. Ausserordentlich schlecht schneidet die Intuition bei der Beurteilung statistischer und probabilistischer Grössen ab, und um solche Informationen geht es häufig in Projekten.

    Dass die Menschen solche Aufgaben intuitiv falsch lösen, sollte auch beweisen, dass die Intuition nicht "innerhalb meiner eigenen Lebensspanne aus eigenen Erfahrungen erzeugt worden" ist. Was Sie in Ihrem Leben an Erfahrungen angeeignet haben, hat ihr intuitives System sorgfältig ausgewählt und zensiert. Und es gehört zu den Leistungen des intuitiven Systems, Ihnen vorzugaukeln, dass Sie in Ihrem bisherigen Leben nützliche Erfahrungen zugelegt haben, mit denen Sie komplexe Systeme kontrollieren können. Man nennt das den Hindsight Bias - den Rückschaufehler.

    Sie haben richtig erkannt, dass das intuitive System "Muster bilden und erkennen [kann] und ... aus[gibt], welche Handlungsalternativen in der Vergangenheit erfolgreich waren". Aber das ist genau das, was wir in Projekten, die definitionsgemäss erst- und einmalig sind, nicht möchten! Man nennt es Frequency Gambling und Similarity Matching, zwei Heuristiken, die Projekte leicht gegen die Wand fahren können. Solche Heuristiken sind mächtige affektive Kräfte, die natürlich einmal einen Sinn hatten, aber in modernen Projekten eher gefährlich sind.

    Sie haben auch richtig erkannt, dass die Intuition in neuen Situationen häufig eine falsche Antwort induziert. Projekte sind definitionsgemäss neue Situationen. Wir sollten unbedingt unsere intuitiven Wahrnehmungen durch den Verstand überprüfen.

    Die Strategie "des rationalen Durchdringens einer Problemstellung", wie es Kruse nennt, gibt es gar nicht. Die Intuition ist immer im Driverseat. Aber sie gibt sich alle Mühe, uns im Glauben zu lassen, dass ihre Einschätzung richtig ist und völlig genügt. Und da unser Verstand sehr faul ist, lässt er sich nur allzu gern davon überzeugen. Es geht also nicht darum, eine Strategie der intuitiven Wahrnehmung und Einschätzung einer komplexen Situation zu fordern. Diese findet sowieso statt. Es geht darum, zu rationaler Überprüfung intuitiver Einschätzungen zu ermuntern. 

    1. Die Ausführungen klingen sehr plausibel. Ich bin in dem Thema nicht so tief drin, finde die Diskussion aber sehr interessant.

      "Wir sollten unbedingt unsere intuitiven Wahrnehmungen durch den Verstand überprüfen."

      Würde ich sofort unterschreiben. Was, wenn dies aber aus Zeitgründen nicht möglich ist? Manche (komplexen) Entscheidungen in Projekten müssen ohne Möglichkeit eine ausführliche Überprüfung getroffen werden. Also muss ich mich auf Erfahrungen und Intuition "verlassen".
      Neuerdings ist ja die Intelligenz der Masse nutzbar und als Buzzword in aller Munde. Die Möglichkeit auf das Wissen und die Erfahrungen (somit auch Intuition) von Vielen zurückgreifen zu können schafft hier einen Weg, sich nicht allein auf die eigene Intuition zu verlassen. Entscheidungen, bei denen viele mit eingebunden sind, gelten als "besser". Doch wenn dies zeitlich auch nicht möglich ist bleibt nur das individuelle Wissen und die individuelle Erfahrung. 

      Wenn ich eine Situation mehrfach durchlebt habe (Krisensituationen im Projekt) so baue ich doch einen gewissen Erfahrungsschatz auf. Basierend auf diesem würde ich in einem neuen Projekt unter (meiner Meinung nach) ähnlichen Bedingungen intuitiv bestimmte Entscheidungen treffen oder Aktivitäten einleiten. 
      Sicher treffe ich dann nicht immer die richtige Entscheidung, aber doch auch nicht immer die falsche oder? Eine nicht-richtige Entscheidung muss ja nicht zwingend komplett falsch sein. Sie ist vielleicht nicht in allen Dimensionen richtig, weil die Situation eben doch leicht anders ist als in meinen Erfahrungen.

      Vielleicht habe ich jetzt auch bestimmte Begriffe zu sehr vermischt und/oder gleichgesetzt... 

       

      1. Sie haben hier einen sehr wichtigen Punkt angeführt. In der Tat arbeitet die Intuition genau deshalb so schnell, weil in lebensbedrohlichen Situationen keinen Zeit bleibt, lange darüber nachzudenken - z.B. wenn wir von einem wilden Tier verfolgt werden oder uns in einem lichterloh brennenden Haus befinden. In Projekten und im Management schlechthin befinden wir uns jedoch nie in einer lebensbedrohlichen Situation, über die wir nicht einmal eine Stunde oder einen halben Tag nachdenken können.

        Nehmen wir uns und unsere "Zeitgründe" nicht so wichtig! Ich garantiere Ihnen, dass Sie ein Projekt reibungsloser und in kürzerer Zeit beenden, wenn Sie sich ab und zu ein paar Stunden Zeit zum Nachdenken nehmen, als wenn Sie es im Tempo eines gehetzten Affen durchzuziehen versuchen und dann ständig zerbrochenes Geschirr aufräumen müssen. Es geht mir nicht um eine "ausführliche Überprüfung". Das ist sowieso prinzipiell unmöglich. Es geht mir nur darum, unsere ersten Einschätzungen auf Plausibilität zu überprüfen.

        Es ist richtig, dass Meinungs- und Einschätzungsdiversität zu besseren Resultaten führt. Aber gegenüber der vielgerühmten Schwarmintelligenz bleibe ich skeptisch. Denken Sie z.B. an das Abilene-Paradoxon, dem gerade agile Projektteams gerne erliegen.

        Da Sie nie zweimal in denselben Fluss steigen, ist jede Krisensituation in einem Projekt immer wieder anders. Die Erfahrung von hundert Krisensituationen nützt in der Hundertersten nichts. Sie können täglich neue Erfahrungen sammeln und damit ein starres Handlungsmuster pflastern. Und täglich grüsst das Murmeltier....  So hat man nachgewiesen, dass Experten oft schlechtere Resultate erbringen, als Nicht-Experten, weil sich erstere auf ihre sogenannte Erfahrung verlassen. Eine schöne Geschichte dazu gibt's hier Niemand kann eine Sinfonie flöten, es braucht ein Orchester, um sie zu spielen.

        Über die "Richtigkeit" von Entscheidungen möchte ich nicht feilschen. Tatsache ist, dass sich komplexe Systeme irreversibel entwickeln. Man kann Entscheidungen nicht einfach zurücknehmen, wie sich das mancher Manager gerne vorstellt.

  4. " Man kann Entscheidungen nicht einfach zurücknehmen, wie sich das mancher Manager gerne vorstellt."
    Genau deshalb fällt es mir oft schwer "schnell" oder unter "Druck" Entscheidungen zu treffen - weil mir meine Intuition sagt, das ist keine gute Idee jetzt mal eben schnell was zu entscheiden, ohne mal 2h darüber nachgedacht zu haben.

    Ich sehe das Thema auch in Bezug auf eine frühere Diskussion zur Auslastung von Teams: Der Freiraum in der täglichen Arbeit auch die eigenen kleinen Entscheidungen auf Plausibilität zu hinterfragen sollte eingeräumt werden. Gerade in der Softwareentwicklung können (intuitive) kleine Entscheidungen sehr viel Geschirr zerbrechen. Treibe ich aber meine Mitarbeiter zu stark an, setzte zuviel Druck ein, dann werden  schnelle/intuitive Entscheidungen getroffen, die nicht nochmal auf Plausibilität geprüft werden. Daher finde ich es eigentlich angenehm, wenn in Entwicklungsteams viel miteinander gesprochen wird und eigene Ansätze bei Kollegen hinterfragt werden. Hierfür muss Zeit eingeplant werden.

    Es wäre klasse, wenn Peter Kruse hier mitdiskutieren könnte.

  5. Noch schöner wäre es, wenn Daniel Kahneman mitdiskutieren könnte....

  6. Heh, ihr müsst mit uns vorlieb nehmen!!! (wink)

    1. Das soll uns aber nicht davon abhalten Peter Kruse oder Daniel Kahnemann zur Teilnahme hier zu animieren …
  7. Ja, wir nehmen mit Euch Vorliebe. Wenn sich nur der Tobias wieder zu Wort melden würde. Der Kahneman spricht eh nur Englisch und ich dachte, das sei eine vorwiegend deutschsprachige Einrichtung.

    Übrigens: Warum siezt man sich hier eigentlich?

    1. Eigentlich siezt man sich hier auch nicht. Wenn ich den Faden nicht verloren habe, dann hast Du mit dem Sie hier angefangen … wie auch immer: das wertschätzende Du sollte auf openPM gewählt werden.
    2. Peter Addor Ich glaube Du hast angefangen? (smile) und auch englische Beiträge sind herzlich willkommen. Wir sind nicht auf Deutsch festgelegt.

  8. Peter Addor scheint als hättest du die Kollegen eingeschüchtert... So zahm und zurückhaltend kenne ich sie ansonsten nicht.

  9. Weil ich irrtümlicherweise gesietzt habe?

  10. Ich bin auch da, nur im Moment leider etwas knapp in der Zeit.

    Daher nur ganz kurz der Einwurf, dass ich Intuition und Instinkt trennen würde. Instinkte sind die seit zehn- oder auch hunderttausend Jahren eingeprägten Verhaltensmuster, die sich in den Funktionen der stammesgeschichtlich älteren Gehirnteile ergeben. Intuition kommt für mich aus den höheren Denkfunktionen, auch wenn diese unbewusst ablaufen.

    1. Du hast recht, Instinkt und Intuition sind zu trennen. Der Begriff "Instinkt" wurde bis in die 1950er Jahre vor allem in der Zoologie und der (tierischen) Verhaltensforschung synonym zu "Trieb" verwendet. Heute vermeiden Psychologie und Verhaltensbiologie weitgehend die Bezeichnung Instinkt und ersetzen ihn zum Beispiel durch angeborenes Verhalten.

      Triebe (oder eben Instinkte) sollten m.E. im Verhalten von (Projekt)Manager nicht eine zentrale Rolle spielen. Ich gehe mit Dir einig, dass wir hier vor allem das Zusammenspiel von Intuition und Vernunft beleuchten sollten.

  11. Wenn wir an dieser Stelle Gunter Duecks Konzept der Professionellen Intelligenz aufgreifen, dann wird aus dem Dualismus von "Kopf und Bauch", sogar ein Pluralismus,

  12. Im Zusammenhang mit oben stehenden Ausführungen empfehle ich die Anwendung der Kybernetik, bzw. im Projektmanagement die Anwendung der Managementkybernetik.

    Ein maßgebliches Grundproblem komplexer Projektstrukturen kann als Steuerbarkeit und Regelung von Organisationen in einem wirtschaftlichen Umfeld die bei starker Unvorhersehbarkeit und knapper Inforamationslage eine extrem hohe Komplexität aufweisen, angesehen werden. Für die Projektorganisation müssen Modelle herangezogen werden, welche die Komplexität nicht linear betrachten und zu beherrschen versuchen, sondern mittels nichtlinearer Prozesse welche unter Anwendung bestimmter Organisationsregeln und durch fortschreitende Rekursionsprozesse etabliert werden.

    Ziel ist die „Lebensfähigkeit einer Projektorganisation“ vor allen anderen Zielen.

    Die Begriffsdefinition "Komplexität" stellt sich schwierig dar, da Psychologen, Sozialwissenschaftler, Mathematiker, Ingenieure, Informatiker, Mediziner, Manager, Betriebswirte, Juristen etc.. und somit auch der Projektmanager als "Misch-Spezies" jeweils andere Sichtweisen auf den Begriff und seine Bedeutung für das jeweilige Fachgebiet haben. 

    1. >Ziel ist die „Lebensfähigkeit einer Projektorganisation“ vor allen anderen Zielen.

      Da bleibt zu hoffen, dass damit nicht gemeint ist, dass sich die Projektorganisation durch gewollte und absichtlich geschaffene Komplexität ihre (Schein-) Berechtigung selbst schafft (wink)

       

  13. hallo stefan,

    das sollte natürlich nicht der Fall sein - könnte man aber manchmal bei Beratungen vermuten. Ich glaube hierin liegt auch die Kunst, eben nicht wieder mal nur mit einem tollen "theoretischen" System zu kommen, welches die Welt verändert und erst mal alles komplizierter macht.Das ist leider auch das Schwierige an den managementkybernetischen Techniken wie z.B. das VSM von S. Beer das schon etwas globig anmutet, es aber gar nicht wirklich ist.

    Grüße Michael ;0)

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