Anlässlich des 40 jährigen Jubiläums hat die NASA die Mission-Reports des Apollo Programms veröffentlicht.

Das ist nochmal ein Anlass und eine Gelegenheit die Apollo Missionen unter dem Projekt-Gesichtspunkt zu betrachten. Das Apollo-Programm war ein riesiges Vorhaben, 40000 Mitarbeiter, Milliardenbudget, mehr als 10 Jahre Laufzeit, haufenweise technologische Herausforderungen und ein immenses Risikopotential. Ein Projekt, das eigentlich kaum zu managen war aber dennoch zum Erfolg führte. Woran lag es? Was können wir für ganz normale Projekte daraus lernen. Es war die Vision, das Ziel des Projektes. Dieses Ziel war unglaublich groß, herausfordernd fast furchteinflößend und dennoch in einem Satz zu formulieren. Lassen wir John F. Kennedy zu Wort kommen:

"to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth"

Eine Vision von bestechender Klarheit. Jeden der 40000 Beteiligten hätte man fragen können “Warum macht ihr das?” und jede(r) hätte geantwortet: "Unsere Jungs sollen zum Mond fliegen, landen und wieder heil zurückkommen." Die Klarheit der Vision ist der erste Schritt zum Erfolg. Obwohl in normalen Projekten immer auf die Klarheit der Vision und Ziele gepocht wird sieht die Realität oft anders aus. In vielen Projekten ist es die Regel auf die Frage nach dem “Warum” eine Multiple Choice Antwort zu erhalten.

Mit Apollo 11 wurde die von Kennedy formulierte Vision erfüllt. Aus den nachfolgenden Apollo-Missionen lässt sich noch mehr für die Projektarbeit lernen. Apollo 13 mit seinem beinahe katastrophalem Ausgang liefert Erkenntnisse über Risiken und die kollektive Intelligenz eines Teams.

Die Explosion im Apollo 13 Raumschiff entstand aus der Wechselwirkung mehrerer Ursachen mit einer möglicherweise nicht kommunizierten Spezifikationsänderung. Das ist kein Witz. Tausenden von Ingenieuren und Wissenschaftlern war entgangen, dass zwar die Spezifikation der Thermoschalter in den Sauerstofftanks von 28 auf 65 Volt geändert wurde, die Schalter aber nicht ausgetauscht wurden. Einer der Schalter schmolz aufgrund der hohen Spannung bei der Flugvorbereitung durch und verursachte dann an Bord die Explosion mit den bekannten Folgen, dass Strom und Sauerstoff an Bord knapp wurden. Es lohnt sich zwei Gedanken aus diesem Ereignis mitzunehmen:

  • Es gibt immer etwas was man übersehen hat.
  • Selbst wenn es sich um eine Kleinigkeit handelt kann die Auswirkung riesig sein.

Und was hat das mit einem Team und kollektiver Intelligenz zu tun? Eine der wichtigsten Ideen bei der Rettung der Crew war es die Sauerstoffaufbereitung (Kohlendioxid-Filter) des Landers und des Mutterschiffs zu koppeln. Eine einfach umzusetzende Idee, wenn die Filteranschlüsse kompatibel gewesen wären. Die Einen waren dreieckig, die Anderen viereckig, ein Adapter war natürlich nicht an Bord. Hier drängt sich der Gedanke auf, dass bei der Spezifikation der Systeme vielleicht nicht ausreichend kommuniziert wurde ;-) Nun aber zur Lösung des Problems. Das Problem wurde zuerst exemplarisch auf dem Boden gelöst. Dieses Meeting von technischen Spezialisten der Apollo Mission ist die Mutter aller Teamübungen – bei Teamentwicklungsmaßnahmen spricht man heute noch von einer NASA-Übung. Dieses Meeting zeichnet sich wiederum durch glasklare Ziele sowie eine materielle und zeitlich Begrenzung aus:

  •     Wir müssen innerhalb weniger Stunden, diese zwei Anschlüsse verbinden.
  •     An Material steht nur das zur Verfügung was auf dem Tisch liegt.

Auf dem Tisch lagen die losen und entbehrlichen Teile, die in einer Apollokapsel zur Verfügung standen. Mit zerschnittenen Plastikteilen, der Kunststofffolie des Bordbuch-Einbandes und Klebeband entstand der Adapter, der das Überleben der Crew ermöglichte. Das zusammengewürfelte Team hatte Erfolg. Die Ideen der einzelnen vereinten sich konstruktiv zu einer Lösung, die im ersten Moment nicht für möglich gehalten wurde.

Eine klare Aufgabe ist immer der Einstieg in eine konstruktive und lösungsorientierte Teamarbeit. Auch in ganz normalen Projekten können Krisen kreativ gelöst werden. Manchmal ist Projektmanagement nur eine Aneinanderreihung vieler NASA-Übungen.

 

 

3 Comments

  1. Das sind u.a. auch zwei Situationen aus denen ich in "orangen" Phasen zitiere, bisher immer aus dem Film.

    Manchmal ist Projektmanagement nur eine Aneinanderreihung vieler NASA-Übungen.

    Die "Übungen" können jedenfalls nicht schaden.

  2. Hallo zusammen, 

    schade, dass immer noch die - ich will es mal überspitzt sagen - NASA-Lüge dazu herhalten muss, klare Ziele für Projekterfolge als entscheidend zu deklarieren.

    Apollo führte zwar zum Erfolg, allerdings bereits 3 Jahre vor der Landung auf dem Mond!

    Wie bei jedem guten Konzernprojekt waren die Gründe für die Freigabe der Mittel und all der Anstrengungen eine hidden Agenda der amerikanischen Kriegsmaschinerie, die Angst davor hatte, von den Sowjets aus dem All beherrscht zu werden. 

    Das alles kann man - wenn man sich ein wenig Zeit nimmt - in den Historical Books der NASA nachlesen. Dort finden sich auch erdrückende Indizien in Form von Forschungsbudgets, Mitarbeiterstatistiken usw., dass es keineswegs um die Reise zum Mond ging.

    Auch hat das Apollo Programm eine 5-stellige Anzahl von Mitarbeitern verschlissen. Heute würde man sagen - ausgebrannt.

    Alles in allem sollten wir uns vor Augen führen. Die Worte von Kennedy waren exzellentes Marketing, das Projektziel war im kalten Krieg die Nase vorne zu behalten, erreicht wurde es nicht 1969, sondern reichlich unbemerkt schon 1966, das Geld kam vornehmlich aus Rüstungsetas und hatte mit der vorgegaukelten menschlichen Reise zum Mond recht wenig zu tun.

    Auch war das Projekt wirtschaftlich alles andere als ein Erfolg. In Betriebswirtschaft übersetzt, ist es nach wie vor eines der größten Investitiosfiaskos des 20. Jahrhunderts. Von ROI kann da nach wie vor keine Rede sein.

    Insofern bleiben bei mir immer große Fragezeichen, wenn jemand die Apollo Mission als Erfolgsstory für Projektmanagement heranzieht.
    Mehr dazu hier:

    Davon abgesehen ist die zweite Geschichte wirklich ein tolles Beispiel, um konkrete Probleme zu lösen. Hier bin ich auf jeden Fall bei Eberhard, dass man an der Stelle von den Ingenieuren der NASA nur lernen kann, die extremste Situationen zu meistern haben (räumliche Distanz, Kommunikationsdefizite, unveränderbare Gegebenheiten, technologische Vorabfehler etc.).

    Wie viel sich davon verallgemeinern und abstrahieren lässt weiß ich nicht. Spannend und lehrreich ist es allemal!

  3. Hallo Gebhard,

    danke für Deinen ausführlichen Kommentar und sorry für meine verspätete Antwort, ich war die letzten zwei Tage nicht online.

    Ich stimme Dir zu, dass hinter Apollo noch weitere Motivationen standen. Deinem "überspitztem" Eingangssatz muss ich allerdings widersprechen. Die Überschrift des Textes lautet. "Aus den Apollo-Missionen lernen". Und die Formuilierung einer Vision halte ich tatsächlich wichtig für ein Projekt auch wenn es es sich bei der Vision überwiegend um Projektmarketing handelt. Das gesamte Apollo Programm würde ich persönlich auch nicht als Projekt bezeichnen wollen. Zudem liegt mir nichts ferner als die Nasa oder Apollo zu verklären oder gar als allgemeingültiges Vorbild für Projektarbeit hinzustellen. Ich schreibe ganz bewusst von "Apollo Missionen" im allgemeinen und konkret von dem Missionen 11 und 13 und nicht vom "Apollo-Projekt" oder "Apollo-Programm". Über Wirtschaftlichkeit und ROI habe ich zudem kein Wort verloren. Ich habe auch nicht von Projekterfolg gesprochen sondern ebenfalls ganz bewusst diese Formulierung gewählt: Mit Apollo 11 wurde die von Kennedy formulierte Vision erfüllt.

    LG Eberhard

Dieser Inhalt von openPM steht unter einer Creative Commons Lizenz (CC BY 3.0) und kann frei verwendet werden unter Namensnennung durch Link auf http://openpm.info. Unpassende Inhalte, insbesondere Verstöße gegen Urheberrechte, bitte via info@openpm.info melden. Weitere Informationen unter Nutzungsbedingungen