Kant sagte: "Erfahrung ist verstandene Wahrnehmung". Das Verstehen kommt leider nicht plötzlich sondern muss erarbeitet werden. Deshalb lohnt es sich  die gemachten Wahrnehmungen immer wieder aufs Neue Revue passieren zu lassen um sie zu Erfahrungen zu machen. In diesem Sinne blicke ich auf ein viertel Jahrhundert Projektarbeit zurück und versuche die wesentlichen Erfahrungen und Lektionen, die ich teilweise erst langsam lernen musste, in Worte zu fassen.

Meine ganz persönlichen „Lektionen“ sind die folgenden:

  • Misstraue großen Projektorganigrammen!
  • Das ultimative PM-Werkzeug gibt es nicht.
  • Druck und Angst sind die Sargnägel eines Projektes.
  • Projekt Kultur ist wichtig(er).

Misstraue großen Projektorganigrammen!

Der Projektleiter berichtet an den Lenkungsausschuss. Der Lenkungsausschuss ist Teil des Projekt-Kommitees und wird vom Projektsteuerungsausschuss beraten. Alle Gremien berichten an das Projekt-Management-Steuerungsboard, dieses gleicht mir den Berichten aus dem Projekt-Controlling-Panel ab und berichtet an die Geschäftsführung, die wiederum dem Aufsichtsrat berichtet. Der für Projekte zuständige Aufsichtsrat sitzt wiederum im Steuerungsboard um die Anforderungen der zentralen Unternehmensentwicklung in Personalunion abzugleichen. Wehe dem Projektleiter, der in diesem bermudianischem Vieleck ein Projekt leid(t)en muss.

Ausufernde Projektorganigramme mit einer Vielzahl von Kontroll- und Steuerungsgremien sind oft Ausdruck einer Verunsicherung bzw. spiegeln das große Risiko und das vorhandene Bedürfnis zur Absicherung wider. Solche Kontrollstrukturen können zur Quelle überbordender und unklarer Anforderungen oder als Nährboden für Auseinandersetzungen dienen. Auseinandersetzungen, die nicht originär mit dem Projekt zusammen hängen aber dennoch in diesem ausgetragen werden können. Das Projekt kann gewissermaßen zum Schauplatz dieser Auseinandersetzungen werden. Die Einsetzung und Existenz dieser Gremien liegt oft außerhalb der Verantwortung des Projektleiters. Allerdings lassen sich diese Schnittstellen der Gremien zum Projekt durchaus beeinflussen. Mit der Gestaltung des Informationsflusses lassen sich Schnittstellen in Organisationen gestalten. Der Informationsfluss und damit auch die Schnittstellen sollten so klar und schlank wie möglich gestaltet werden. Standardisierte, klar strukturierte und regelmäßige Informationen können hier sehr viel helfen. Dies kann z.B. ein wöchentliches Projektjournal ggf. mit verschiedenen Zusammenfassungen für unterschiedliche Gremien sein. Dies trägt wesentlich dazu bei, dass die Informationshoheit bei der Projektleitung liegt und der Projektleiter nicht zum Spielball der Auseinandersetzungen zwischen den Gremien wird.

Das ultimative PM-Werkzeug gibt es nicht.

Die Überschrift ist die Essenz aus vielen Experimenten mit jeglichen Formen von Projektmanagement Werkzeugen. Ich habe viele Kombination von Werkzeugen erlebt und konnte für keines eine besondere Korrelation mit dem Projekterfolg feststellen. Jedes Werkzeug, das ich kenne, wird in erfolgreichen und nicht erfolgreichen Projekten eingesetzt. Die Schlussfolgerung, die ich aus vielen Projekten gezogen habe lautet, jedes Projekt braucht sein eigenes Werkzeug mit dem gearbeitet werden kann und mit dem die Beteiligten arbeiten wollen. Ein Beispiel aus einem Softwareentwicklungsprojekt: Das schönste Bugtracking System nutzt nichts, wenn der Auftraggeber regelmäßig (s)eine Excel-Liste mit allen offenen Bugs haben möchte. Jetzt kommt es darauf an ob das Tool einen Excel Export in eine Vorlage unterstützt – wenn nicht steht Doppelpflege oder der Verzicht auf das Tool ins Haus. Für die Wahl von Projektmanagement Werkzeugen habe ich mir folgenden Satz hinter die Ohren geschrieben: „Nimm das Tool, das die wichtigen Menschen im Projekt nutzen können und wollen.“ Ein bestimmtes Werkzeug – und sei es noch so gut – zu „erzwingen“ verursacht nur unnötigen Stress. Und noch ein Merksatz mit schmunzelndem und leicht resigniertem Unterton: „Die ganz persönlichen Vorlieben des Projektleiters müssen in der Werkzeug-Frage oft zurück stehen“.

Druck und Angst sind die Sargnägel eines Projektes.

Menschen unter Druck arbeiten nicht schneller, sie machen lediglich mehr Fehler und vermeiden Risiken. Beides ist für Projektarbeit sehr hinderlich. Jeder Fehler muss irgendwann korrigiert werden und verbraucht dann noch mehr der knappen Zeit. Problemlösung und die Suche nach neuen Lösungen funktioniert nur mit Kreativität, die untrennbar mit einer gewissen Risikobereitschaft verbunden ist. Wenn niemand sich traut Risiken einzugehen sieht es schnell sehr düster aus. In vielen Projekten kommt dieser Zeitpunkt an dem die verbleibende Zeit aussichtslos knapp erscheint. Und wenn die Überstunden noch so naheliegend erscheinen sind andere Strategien besser:

  •     Abhängigkeiten überprüfen und Aufgaben neu priorisieren
  •     Aufgaben ggf. umverteilen
  •     Mit dem Auftraggeber verhandeln

Mit dem Druck kommt auch die Angst: Angst der Mitarbeiter vor Fehlern, Angst die Verantwortung für Terminüberschreitungen aufgedrückt zu bekommen. Ein Klima der Angst verhindert auch ein wirksames Risikomanagement. Wenn die Angst und das Misstrauen Einzug gehalten haben, werden potentielle Risiken gerne verschwiegen, schließlich will keiner der Buh-Mann sein, wenn das Risiko zur Wahrheit wird. Die Angst kommt meistens auf leisen Sohlen kündigt sich aber mit folgenden Anzeichen an:

  • Kollegen werden schweigsamer.
  • Es wird zunehmend über die Aufgaben anderer und nicht über die eigenen gesprochen.

Dem möglichen Klima der Angst sollte so gut wie möglich präventiv begegnet werden. Ein sehr wichtiger Baustein dieser Prävention ist ein stabiles Wohl-Gefühl der Zugehörigkeit zum Projekt. Mit anderen Worten – und damit komme ich zum letzten Punkt – im Projekt sollte eine “echte” Projektkultur vorhanden sein.

Projektkultur ist wichtig!

Wichtiger, noch wichtiger, am wichtigsten … um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen möchte ich den Begriff der Kultur genauer fassen. Unter einer Projektkultur verstehe ich einen Konsens aus den individuellen Kulturbeiträgen der Projektmitarbeiter sowie der firmen- bzw. abteilungsspezifischen Subkulturen. Ich spreche also von der konkreten Subkultur jedes einzelnen konkreten Projekts und nicht von einer ggf. in der Organisation definierten Projektvorgehensweise, die häufig auch als Projektkultur bezeichnet wird. Wenn in einer Projektgruppe eine eigene Kultur entsteht, entsteht auch ein Gefühl für Heimat, eine Identifikation mit dem Projekt. Nichts Besseres kann einem Projekt passieren, dass die Mitarbeiter sich mit dem Projekt identifizieren. Es ist eigentlich leicht zu sehen, wenn eine Gruppenkultur entsteht, man muss nur die Augen offen halten um nicht versehentlich das wachsende Kultur Pflänzchen im Keim zu ersticken. Es lohnt sich nach den folgenden oder ähnlichen Dingen Ausschau zu halten:

  •     Es werden Witze erzählt.
  •     Alle können mitlachen, wenn Witze erzählt werden.
  •     Nach einer Weile gibt es Insider Witze, die Außenstehende nicht verstehen.
  •     Es entsteht eine gemeinsame Arbeits- und Pausenorganisation z.B. ein gemeinsames Whiteboard mit Zetteln oder eine gemeinsame Keks-Schublade.

Es gibt Rituale oder Symbole z.B. Begrüßungsformen. Projektlogo, Türschilder. Jedes noch so kleines Anzeichen einer wachsenden Kultur sollte gepflegt werden. Und wenn die ersten Witze noch so lahm sind, ist es dennoch wichtig den Raum und die Zeit dafür zu geben. Diese Zeit ist gut investiert. Eine Gruppe, die eine eigene Kultur entwickelt ist auf dem besten Weg zum Team und ein funktionierendes Teams ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Projekte.

Zum Schluss möchte ich die oben genannten „Lessons“ noch ein Mal mit anderen Worten in Form von kurzen ToDo-Anweisungen zusammenfassen:

  • Mache die Schnittstellen zu Gremien so klar wie möglich. Übernehme die Informationshoheit.
  • Nimm das PM-Werkzeug, das halbwegs funktioniert und den geringsten Stress verursacht.
  • Achte auf die Zeichen der Angst.
  • Pflege das Projekt-Kultur Pflänzchen. Gib ihm eine Chance. Achte auf das Lachen.

Und zu guter Letzt möchte ich einen ehemaligen Projektleitungskollegen zitieren – er war für ein größeres Gesamtprojekt verantwortlich, ich für das technische Teilprojekt. Auf die Frage wie er den technischen Projektfortschritt immer richtig einschätzen konnte, antwortete er: “Ich habe nur gelauscht ob ihr lacht” – Projekte machen Spaß!

 

1 Comment

  1. Ad Projektorganigrammen: Vielleicht bin ich ein Simplicissimus (Einstein: Man soll so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher), aber ich sehe hier ein – Kontrolle, Kontrolle, Kontrolle. Ich denke ein Projekt, dass unter soviel Misstrauen gestartet wird, hat schon verloren. Entweder traut man dem Projektmanager und/oder dem Projektteam die Arbeit nicht zu – oder es ist ein so hoch politischer Hintergrund, bzw. so große Machtkämpfe, das man es immer irgendeinen wichtigen Stakeholder nicht recht machen kann.

    Ad PM-Werkzeug:  Meine Erfahrung ist hier, am Anfang große Euphorie – man soll alles ausnützen, aber die Datenpflege soll nichts kosten, bzw. kein Aufwand sein – ein Widerspruch in sich. Daher Pragmatismus ist angesagt, was nützt wird genutzt, was keiner liest und braucht, wird auch nicht verwendet. Ein PM muss zielorientiert arbeiten, hat etwas keinen Nutzen, dann schmeißt es über Bord - unnötiger Ballast

    Ad Projektkultur – vollkommen richtig. Die Teamarbeit macht es aus. Und es ist besser auf eine Menschen zu verzichten, der zwar fachlich exzellent ist, aber mit den Teamkollegen nicht kann. (das gilt natürlich auch für den PM – aus Sicht des Projektauftraggebers)

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