Lernen wir aus Großprojekten?

In den letzten Wochen war das Flughafenprojekt BER (wieder mal) in allen Medien sehr präsent. Von allen Seiten hagelt es Kritik an die Leitung des Projekts und an den Aufsichtsrat. Sind Großprojekte überhaupt ohne große Probleme realisierbar?  

Ein paar kritische Berichte und Artikel zum Großprojekten im Allgemeinen und dem BER im Speziellen:

 

 

Für mich sind folgende Fragen entstanden:

  • Was hätte (und könnte noch) besser gemacht werden bei solchen Großprojekten, wie dem BER?
  • Welche schlimmen Fehler sind begangen worden und wie hätte gegengesteuert werden müssen?
  • Wann sollte bei einem Großprojekt die Reißleine gezogen werden?
  • Waren zu wenig Experten im Projekt involviert?
  • Waren die Stakeholder genügen involviert und eingebunden oder gab es zu viele Störfeuer?
  • Warum werden Termine und Schätzungen nach außen bekannt gegeben, bei denen Projektbeteiligte intern klar kommunizieren, dass sie nicht haltbar sind?
  • Sind Projektdauer und -kosten von Beginn an realistisch und belastbar (unter Berücksichtigung der Risiken) ermittelt worden?
  • Welche Gegensteuerungsmaßnahmen wurden für den Fall von Kostenüberschreitungen entwickelt?
  • Wie wurde das Änderungsmanagement aufgesetzt und dann im Projekt "gelebt"?
  • ...

Lasst uns auf openPM über die Realisierung von Großprojekten kritisch diskutieren. Wie würden wir so ein Großprojekt aufsetzen? Welche Fehler würden wir vermeiden? Was können wir aus Großprojekten lernen und als Best Practice oder Worst Practice übernehmen?

Als Startschuss für die Diskussion hier ein kleines Lessons Learned in Tabellenform mit der expliziten Bitte diese zu Erweitern und zu Editieren. Scheut euch nicht vor subjektiven und möglicherweise auch widersprüchlichen Statements!

ThemaWas läuft positiv/funktioniert in Großprojekten?Was läuft negativ/funktioniert nicht in Großprojekten
Planung
  • Gängige (rein preisorientierte) Vergabe- und Ausschreibungspraxis
  • fundierte Kostenermittlungen mit ECHTEN Vergleichswerten aus abgerechneten Projekten in frühen Projektphasen (Projektentwicklung, Wettbewerb, Vorentwurf)
  • möglichst realistische Risikoanalysen zur Verifizierung der Kostenermittlungen
  • konsequentes Änderungsmanagement in Kombination mit Kostensteuerung (Stichwort: Gegensteuerungsmaßnahmen entwickeln)
Machbarkeit 
  • Realistische Planungen/Schätzungen sind oft politisch nicht gewollt/vertretbar
Politik 
  • Politiker statt Experten in den Gremien
  • Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen
Durchführung 
  • kontinuierliche Feedback-Schleifen (z.B. im Sinne einer Retrospektive) werden vermieden
   
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13 Kommentare

  1. Einen statistischen Korrekturfaktor nach Flyvbjerg halte ich bei Großprojekte im Bauwesen eher für fraglich. Wesentlich mehr würde eine fundierte Kostenermittlung mit ECHTEN Vergleichswerten aus abgerechneten Projekten in Kombination mit einer möglichst realistischen Risikoanalyse bringen. Meist wird das ja bei der Fixierung eines Kostenziels (= Budget) nicht oder nur in Ausnahmefällen gemacht. Und wenn dann die Entwurfsplanung vorliegt, kommt ein erster Aha-Effekt oder noch schlimmer, dann wenn die Ergebnisse der Ausschreibungen für die Bauleistungen vorliegen. Daher ist ein konsequentes und teilweise sogar restriktives Änderungsmanagement auch unentbehrlich, das längstens mit der Freigabe der Entwurfsplanung beginnen muss.

  2. Zunächst einmal danke für den Beitrag!

    Das ist eine interessante und spannende Frage? Und ich denke es ist auch wichtig diese Thema zu diskutieren. Allerdings gerade was die Artikel betrifft, welche aufgezählt sind, so ist da für meine Begriffe auch sehr viel unsachliche Polemik dabei! Jeder der schon mal ein Projekt geleitet hat, weiß natürlich wie es besser geht, ein Großprojekt zu leiten! Und ich bin auch der Meinung, dass Mega Großprojekte wie z.B. der BER nochmals eine Sonderstellung gegenüber anderen Großprojekten einnehmen müssen.Eine differenzierte Betrachtung ist aus meiner Sicht notwendig.

    Einem guten Projektergebnis stehen bei öffentlichen Bauprojekten (und davon sprechen wir), die Vergaberichtlinien im Weg. Diese müssten geändert werden, dass wäre ein effektives Instrument.Da sind uns z.B. die Finnen http://www.lips2012.fi/, die Australier und die Amerikaner mit Ihrem echten Partnerring weit voraus. Hier wird keine Preisvergabe mehr durchgeführt, sonder eine "bestes Realisierungsteam Vergabe" - ERGO Novellierung der Vergabeordnung im Bauwesen für öffentliche Bauprojekte, welche ein solches Verhalten rechtlich zulässt! Ein weiteres großes Problem bei Großprojekten im Bauwesen ist die sehr lange Laufzeit, in welcher sich in der Regel Normen und Gesetze, Technische Regeln, Baupreise und die beteiligten Personen verändern. Dieser Punkt ist auch nicht zu unterschätzen! Und abschließend sind im Bauwesen, die Behörden zu berücksichtigen, welche mit der Varietät von Großprojekten und der enormen Arbeitsbelastung oft aus Bürokratismus und Kapazitätenmangel nicht zurecht kommen.

     

     

    1. ad Vergaberichtlinien: Das europäische Vergaberecht sieht sehr wohl ausreichend Mechanismen und Möglichkeiten vor, um eine reine Billigstbietervergabe hintanzustellen. Nur wollen oder können die meisten öffentlichen Auftraggeber diese Verfahren (z.B. wettbewerblicher Dialog) nicht anwenden!

      ad Partnering: Die Projektkultur im deutschsprachigen Raum setzt leider immer noch primär auf Misstrauen. Deshalb gibt es auch bei fast allen Großprojekten eine Unmenge an Kontrollinstanzen, ganz nach dem Motto: prüft die Prüfer und deren Prüfer. Da sind wir vom echten Partnering noch meilenweit entfernt.

      Die Frage für eine Verbesserung der Projektkultur und damit auch der Ergebnisse in Großprojekten müsste eigentlich lauten: "Wie muss ein (Groß)Projekt aufgesetzt werden, um das Misstrauen in den Entscheidungsgremien zu vermeiden?". Daraus ergeben sich dann natürlich viele weitere Fragestellungen, wie z.B. welche Vergabemechanismen und -verfahren sind für das jeweilige Projekt am besten geeignet und wie müssen dabei Eignungs-, Auswahl- und Zuschlagskriterien aussehen.

      1. natürlich gibt es Regularien wie den Wettbewerblichen Dialog, aber wie du richtig sagst können die meisten öffentlichen AG´s diesen nicht anwenden. Bzw. er spielt einfach eine untergeordnete Rolle, weil die Verbände oder die politischen Instanzen ein anderes Verfahren vereinbaren oder er aus anderen Gründen keine Anwendung finden kann. Daher halte ich eine Novellierung mit Prioritätenänderung durchaus für sinnvoll. Eine partnerschaftliche Abwicklung darf nicht irgendwo rechts unten bei § 1025 stehen, sondern ist meiner Meinung der zu wählende Goldstandard. Ich hatte letztes Jahr die Gelegenheit ein wenig bei den Finnen hinsichtlich Partnering zu schnuppern und war verblüfft wie viel Energie im Vergabeprozess auf die Auswahl des richtigen Teams investiert wird. Ich bin der Meinung diesbezüglich kann die deutschsprachige Bauwirtschaft noch einiges lernen. 

        Schöne Grüße Michael

         

  3. Über die verhängnisvolle Auswirkung von schönredenden Berichten in großen Projekten hatte ich schon geschrieben. An der Stelle sehe ich konkret in öffentlichen Grobauprojekten wenig Chancen etwas zu ändern. Das Schönreden gehört inzwischen leider zum Geschäft dazu. Die mögliche Gegenmaßnahme in sehr großen Projekten durch Fragmentierung in Teilprojekte die Zahl der Berichtsebenen zu reduzieren lässt sich in Bauprojekten ebenfalls schlecht umsetzen (Dächer lassen sich nicht vor den Wänden bauen).

    Das andere große Problem sind m.E. die meist völlig unrealistisch niedrigen Startbudgets um das Projekt überhaupt an den Start bringen zu können. 

    Ansonsten würde ich das was Michael Frahm schreibt dick unterstreichen wollen.

    Und dass es nicht ganz so bierernst zugeht hier noch ein Cartoon (Zwinkern)

    http://www.pentaeder.de/projekte/2013/01/25/bauprojekt-im-alten-agypten/

     

  4. Als ergänzende Antwort auf eine Frage via twitter ob die Diskutanten schon in Großprojekten gearbeitetet haben. Ich selbst habe in meiner Laufbahn in zwei Groß-Projekten gearbeitet (Laufzeiten über 3 Jahren, internationale Beteiligungen, 8 stellige Budgets). In einem der Projekte hatte ich eine Funktion nahe am Kontrollgremium. In beiden Projekten war die Kommunikation das größte Problem. Auch der oben erwähnte Aspekt der schön geredeten Berichte war signifikant. Ich erinnere mich an ein Arbeitspaket (Volumen ca. 2 Millionen Euronen) das im Lenkungsgremium als praktisch fertig gemeldet wurde obwohl nur ein Konzept existierte.

     

    1. Solche Erfahrungen kann ich nur bestätigen...

    2. Natürlich gibt es Erfahrungen bei Großprojekten, sogar für öffentliche Auftraggeber und im Baubereich (Zwinkern)

      Aber wann ist eigentlich ein Projekt ein Großprojekt? Hängt das von der Projektdauer, den Kosten, der Größe (sofern diese messbar ist), der Komplexität, etc. ab?

      1. Die Einstufung ist relativ. 

        Im Artikel Großprojekt habe ich mich an folgender Defintion versucht - auch wenn sie noch ziemlich vage ist: 

        Ein Großprojekt ist durch die gleichen Bedingungen gekennzeichnet wie ein „normales“ Projekt (siehe Projektdefinition), wobei ein Großprojekt in mindestens einem der Kriterien (i.d.R. aber gleich in mehreren) signifikant über die Maßstäbe anderer Projekte hinausschießt, also beispielsweise ein mehrfaches des Budgets anderer Projekte verschlingt oder durch eine ungewöhnlich lange Laufzeit geprägt ist.

  5. Ich glaube das die wenigsten von denen, welche sich zu Wort melden über Erfahrungen beim Großprojektmanagement von öffentlichen Bauvorhaben in verantwortungsvoller und gestaltender Funktion verfügen. Unabhängig davon stellt sich die Frage, ab wann beginnt ein Großprojekt. Ich denke, dass ist auch ein wenig relativ, für den einen ab einer 1 Mrd. für den anderen ab 250 Mio für den dritten bei weniger. Ich denke das hängt auch davon ab, in welcher Systemlandschaft das Projekt zu liegen kommt. Wie gesagt, der diskutierte BER hat für mich eine Ausnahme Stellung er ist doch eher sowas wie ein Megaprojekt (sofern man dafür überhaupt einen Namen braucht). 

     

  6. Die Frage ist: Lernen wir überhaupt???

  7. Wie wäre es, wenn wir bei der Definition "Was ist ein Großprojekt?" das "geplante Budget" gar nicht erst betrachten und stattdessen das "Risiko" in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen?

    1. Ich glaube, dass wir von einem Großprojekt sprechen sollten, wenn in einer - egal welcher Dimension - der Maßstab erreicht wird. In einem Fall kann das das Risiko sein, im anderen das Budget, in einem dritten vielleicht die Anzahl der Beteiligten oder ähnliches.

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