QuiStain®able - Organisationschanges schnell und nachhaltig

QuiStain®able? Was ist das denn?

Quistain®able ist ein Kunstwort aus Quick und Sustainable (Zwinkern) ... und genau das ist auch der Kern. Viele Organisationschanges dauern lange, brauchen wie Aufwand und sind oft wenig Wirksam oder wenig Nachhaltig. In unserer Beratungstätigkeit sind wir zu der Erkenntnis gelangt, dass dies nicht notwendig sein muss. Es geht auch anderst!

In der Session auf dem PM-Camp 2013 in Dornbirn haben wir Prinzipien und einen generischen Ablauf eines "QuiStain®able Changes" erarbeitet.

Achtung: die Prinzipien sind ganz im Sinne von CC-BY-SA offen. Der Begriff "QuiStain®able" ist aber durch die VISTEM.eu geschützt - d.h. alles darf verwendet werden nur der Begriff nicht.

Die Prinzipien eines "QuiStain®able Changes!"

Die Hypothesen und Prinzipien im Klartext:

  • Zugrunde liegt ein Wert (ein Grundwert der Theory of Constraints und anderen guten Ideen) "Alle Menschen sind gut!" ... natürlich gibt es immer Ausnahmen - aber wir gehen davon aus und in der Praxis ist das auch so, dass die allermeisten Menschen in Unternehmen sich positiv verhalten, wenn man sie läßt.
  • Das zweite ist ein grunlegendes Axion der TOC und zwar "Je komplexer ein System desto deutlicher gibt es ein Element, dass die Performance des Ganzen bestimmt - engl. Constraint!" z.B. beim Flughafen oft die Landebahn, in der Automobilindustrie die Hochzeit oder in unserer Gesellschaft die Verfügbarkeit billiger Energie. Wenn man and diesem "Constraint" ein Änderung vornimmt verändert sich das Ganze Sytem schlagartig.
  • Daher ergeben sich die 5-Fokus-Schritte der TOC:
    • #1 finde den Engpass
    • #2 entlaste den Engpass - unnütze Arbeit entfernen
    • #3 ordne alles dem Engpass unter - vor allem die Managementregeln
    • #4 erweitere den Engpass - bitter erst nach #3 sonst zementiert man hinderliche Regeln
    • #5 beginne wieder bei #1 wobei sich bei jedem neuen Engpass die Leistungsfähigkeit des System grundlegend verbessert
  • Noch ein Satz aus der Erfahrung "Wenn man am falschen Engpass optimiert passiert im besten Fall nichst!". Sprich wenn du einen Change betrachtest, der langsam und unstabil war, dann kannst du davon ausgehen, den falschen Engpass getroffen zu haben.
  • Oh es gibt doch mehrere Engpässe? Nein! Aber es gibt mehrere Ebenen von Engpässen:
    • Ebene 5 - die Selbstreflexion und Änderungsgeschwindigkeit in uns Menschen - also wie schnell wir unsere Glaubenssätze ändern können.
    • Ebene 4 - Kommunikationsbandbreite - also wie schnell und sicher wir Information austauschen können - je mehr Vertrauen desto weniger Informationsaustausch notwendig.
    • Ebene 3 - Virtuelle Teams/Engpässe - hier ist kein einzelnes Team ein Engpass sondern vielleicht ein-zwei-drei Teams die eng zusammen arbeiten müssen. Das ist oft in der Konzeption oder Integration von Projekten notwendig. Das typische ist, man weiß dass man jemand von diesem virtuellen Team braucht aber nicht wen und wie lange. Das kann man nicht richtig planen - daher virtuell. Ein Engpass kann es sein.
    • Ebene 2 - ein echtes Team z.B. die Qualitätssicherung bei der Farbherstellung oder Olivenöltester. Meist eine Fähigkeit, die sehr schwer zu beschaffen/auszubilden ist.
    • Ebene 1 - Kopfmonopole - wer hier einen Engpass hat ist selbst schuld. Einfach schnell beseitigen. Kein Management der Welt will sich mit Engpässen dieser Ebenen abgeben (Zwinkern)
  • Ebene 1-3 sind eher operativ und Ebene 4-5 eher auf der Werte-Ebene. Wenn man sich bei einem Change der die Werte verändern will wundert warum nichts passiert dann ist der Engpass meist auf der Ebene 1-3 und die Zeit ist noch gar nicht reif für Ebene 4 oder gar 5.
  • Wenn ein Change nachhaltig sein soll, dann muss man einen operativ wirksamen Regelkreis installieren, der sicherstellt, dass die oben genannten Ideen kontinuierlich weiter geführt werden. Hier kommen Ideen wie Critical Chain, Drum-Buffer-Rope oder T-Selling zum Einsatz.

Die Phasen eines QuiStain®able Changes!

Der Ablauf in Klartext (Kurzform):

  1. Phase: Analyse und Vorbereitung Freeze
    1. Den Engpass identifizieren - passiert meist durch eine einfache Analyse. Ein Tag Interviews und Betriebsdurchgang und man weiß wo der Engpass ist. Im Zweifelsfall geht man von einem virtuellen Engpass aus.
    2. Wenn der Engpass auf der Ebene 1-3 liegt (eigentlich immer der Fall) dann muss man konsequent den Zufluss neue Arbeit begrenzen. Dazu muss ein operativ wirksamen Eingangstor etabliert werden (ein Board).
    3. Parallel wird festgelegt, welche Projekt eingefroren werden um das System zu entlasten, den Engpass sauber zu füllen und allen anderen Teams Reserverkapazität zu geben. Das ist notwendig um dem Change Ressourcen zu geben und den Leuten einen Anfangserfolg (s. Kurve grün ganz unten). Die Maßnahmen müssen zu einer deutlichen Entlastung der Mitarbeiter führen - nur so gewinnen die Mitarbeiter Vertrauen in das Mittelmangement was Voraussetzung für eine inneren Wandel darstellt.
    4. Parallel dazu werden die Top-Manager und das Mittelmanagement in Workshops auf die neue Welt eingestellt. Es werden die alten Glaubenssätze entlernt und neue gelernt. Es wird der Change-Plan und Verantwortlichen erarbeitet.
    5. Der Changeplan ist hierbei ein Schritt-für-Schritt Plan - bei dem jeder Schritt jedem absolut klar ist. Für jeden Schritt sind die erwarteten Effekte geklärt und jeweils ein Verantwortlicher aus der mittleren Führungsebene benannt, der seine Verantwortung auch gerne wahrnimmt.
    6. Durch die strenge schrittweise Vorgehensweise kann man bei jedem Schritt erkennen, wenn die vorhergesagten Effekte nicht eintreten. In diesem Fall sind die Ursachen zu analysieren und Maßnahmen zu ergreifen. Da immer nur ein Schritt "aktiv" ist konzentriert sich das Management vollumfänglich genau auf diesen Schritt - es besteht volle Konzentration (Fokus) und Ursache-Wirkungs-Mechanismen sind erkennbar.
  2. Phase: Freeze und Vorbereitung Start der Regelung
    1. Die erste und wichtigste Aufgabe ist die verbliebenen Projekte/Aufgaben (die hot-Liste) mit Ressouren zu versorgen und zu beschleunigen. Wenn eine Aufgabe fertig ist, darf eine neue gestartet werden. Diese Ebenen ist in allen Quick-Changes gleich und gibt die Energie für einen schnellen Change und die Vorbereitung der nachhaltigen Regelung.
    2. Parallel muss man dann die Regelung für die Nachhaltigkeit installieren:
      1. es werden die Rollen geklärt und neue definiert
      2. die Teamleiter und Projektmanager geschult
      3. ein Tooling installiert, dass die Regelgrößen misst und bereit stellt
      4. es werden Palnungen umgestellt
      5. die verbleibenden Aufgaben am Engpass nachgestaffelt
    3. ACHTUNG: die Freeze darf erst gestartet werden, wenn die nächsten Schritte mit der Führungsebene geklärt sind und klar ist, was Schritt für Schritt zu tun ist und das Management diese Schritte versteht und vertreten kann.
  3. Phase: Start der Regelung und des kontinuierlichen Verbesserungsprozess
    1. Zuerst werden die Regelausschläge korrigiert. Jede Regelung, wenn man sie zum ersten mal einschaltet hat Überschwinger und Ausschläge. Diese müssen schnell korrigiert werden. Hier tauchen normalerweise alle bis dahin versteckten Problem auf, die es gilt schnell in den Griff zu bekommen
    2. Wenn die Regelung arbeitet erhält man ein Signal, wo im System die meisten Regelabweichungen auftreten. Diese sind der Startpunkt für den KVP Prozess

Was ist daran QuiStain®able?

  • quick - durch den harten Freeze am Engpass werden ungeahnte Reserven frei - diese befeuern den Change/Vertrauen in das neue System. Die Beteiligten haben sofort einen Nutzen der ihnen hilft über die "schwere" Phase der Probleme (J-Kurve) hinweg zu kommen.
  • sustainable - der ganze Change hat den Zweck einen operativ wirksamen Regler zu installieren, der sicher stellt, dass der Engpass nie überlastet wird und das sich das System kontinuierlich verbessert. Hier gibt es unterschiedliche bewährte Lösungen je man Art des Business.

 

ACHTUNG

Der Begriff "QuiStain®able" ist entstanden in der intensiven Change-Arbeit der Firma VISTEM (Heppenheim) und Speed4Projects (Karlsruhe). Der Begriff ist geschützt - die Ideen dürfen gerne nach Absprache (Wolfram Müller oder VISTEM) gerne verwendet werden.

 

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