Mindset des „Agile Management“

Ein Blick auf in die englisch-sprachigen Wikipedia-Seiten bietet folgende Definition für den Begriff „Mindset“ an:

“In decision theory and general systems theory, a mindset is a set of assumptions, methods, or notations held by one or more people or groups of people that is so established that it creates a powerful incentive within these people or groups to continue to adopt or accept prior behaviors, choices, or tools. This phenomenon is also sometimes described as mental inertia, "groupthink", or a "paradigm", and it is often difficult to counteract its effects upon analysis and decision making processes.
A mindset can also be seen as incident of a person's Weltanschauung or philosophy of life. For example there has been quite some interest in the typical mindset of an entrepreneur.”

Ein Mindset ist also ein Cluster (ein „set“) von Gedankeninhalten und -schnipseln die thematisch zusammengehören (d.h. von sogenannten Memen, man siehe auch die Memtheorie http://de.wikipedia.org/wiki/Mem und die Kultur- und Bewusstseinstheorie Spiral Dynamics http://de.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics).

Kurzgefasst legen die Elemente eines Mindsets eine innere Haltung fest, die ihrerseits ein äußeres Verhalten bedingt. Die aus dem NLP (Neurolinguistischen Programmierung) bekannte Dilts Pyramide ist ein einfaches, aber sehr wirkungsvolles Modell für ein Mindset. Die Dilts Pyramide stellt eine Erweiterung der Maslow’schen Bedürfnispyramide dar und wird im NLP als zentrales Modell für die individuelle und organisationale Veränderungsarbeit eingesetzt. Wie aus der obigen Abbildungen zu entnehmenist, besteht die Dilts Pyramide aus den Elementen Kontext, Verhalten, Fähigkeiten, Werte und Grundannahmen, Identität, Zugehörigkeit, Mission und Vision und bringt diese Elemente eines Mindsets in eine hierarchische Ordnung. Diese hierarchische Ordnung wird als Hierarchie der neurologischen Ebenen bezeichnet: Wir Menschen oder auch Organisationen zeigen unser Verhalten, unsere Prozesse und Methoden in einem bestimmten Umfeld. Dieses Verhalten wird durch bestimmte Fähigkeiten hervorgerufen. Werten und Glaubenssätze wirken sich über die Fähigkeiten im Verhalten aus und steuern dieses. Das Verständnis, das wir von uns selbst haben (unsere Identität) wirkt auf unsere Werte und Glaubenssätze. Mit unserer Identität fühlen wir uns einer Gruppe oder einer Organisation zugehörig.  Wir geben unserem Leben eine Ausrichtung, in dem wir uns fragen, wozu sind wir da (Mission) und wo wollen wir hin (Vision). Die Dilts Pyramide kann eingesetzt werden, um individuelle und organisationale Verhaltensmuster zu analysieren und zu verändern, Kommunikationsblockaden sichtbar zu machen und aufzulösen, um Führungsstile transparent zu machen und situativ anzupassen und vieles mehr.

Die Dilts Pyramide kann auch als individuelles oder organisationales Analyse- und Design-Modell eingesetzt werden, um ein Mindset zu sichtbar zu machen und ein gewünschtes Mindset zu spezifizieren. Die nachfolgende Tabelle zeigt beispielhaft drei stereotypische Mindsets: ein innovatives, ein lean und ein Scrum Mindset. Hiermit soll nicht zum Ausdruck gebracht werden, dass dies die Mindsets sind, die gelten oder zu gelten haben. Es sind gedachte Mindsets des Autors und bringen zum Zeitpunkt des Schreibens seine Sicht zu diesen Mindsets in Form der Dilts Pyramide zu Ausdruck. Damit liegt die Bedeutung dieser Beispiele nicht so sehr in der konkreten Ausgestaltung, sondern vielmehr verdeutlichen diese Beispiele die Transparenz, die entsteht, wenn Mindsets von Individuen oder Organisationen aufgedeckt werden.

 

Innovative Mindset

Lean Mindset

Scrum Mindset

Vision, Mission

Mit der Theorie x, dem Produkt x, dem Unternehmen x schaffen wir die Welt von Morgen

Mit unseren Produkten x schaffen wir begeisterte Kunden

Wir lösen unsere Aufgaben schnell.

Zugehörigkeit

Wir gehören zu denen, die die Welt voran bringen

Wir gehören zu denen, die  (wertvernichtende) Komplexität ausmerzen und Werte für Kunden schaffen.

Wir gehören zu denen, die liefern.

Identität

Wir sind Forscher, Wir sind Pioniere, Wir sind Unternehmer,…

Wir sind Unternehmer, die für ihre Kunden Nutzen schaffen und damit Geld verdienen.

Wir “Scrumer” liefern schnell, das was der Kunde haben will.

Werte, Glaubenssätze

Neugier, Abenteuer,

Neues macht Spaß, Neues ist interessant

Qualität, Mehrwert für den Kunden, Verlässlichkeit, Standards, „Schlankheit“

Team, “Selbstorganisation”, Flexibilität: Komplexität lässt sich nicht planen, Scrum kann “immer” eingesetzt werden… Führung benötigen wir nicht.

Fähigkeiten

Kreativität, Out-of-the-box Denken, Trends erkennen,…, sich in Kontexte hineinversetzen.

Das eigene System an Prozessen verstehen und immer wieder in Frage stellen.

Scrum-Handlungsrahmen, Dienstleisterkompetenz

Verhalten

Unbeständigkeit, Themen-Hüpfen, Suchend nach Ideen

 

Stetiges Optimieren am System um wertvernichtende Komplexität auszumerzen

Aufgabenorientierung (Backlog definiert die Aufgabe), Iterative Vorgehensweise, Arbeiten im Team

Kontext

Ein grundsätzlicher “Mangel” wird gesucht, etwas Neues wird gewollt: Revolution

Am Produkt oder am Produkterstellungsprozess wird nach Verbesserungen gesucht, um sich am Kunden auszurichten: stetige Evolution  

Eine Aufgabe ist umzusetzen und das möglichst schnell und zur Zufriedenheit des Auftraggebers/Kunden

 

Die in der Pyramidenstruktur zum Ausdruck kommende Hierarchie der Ebenen, ist ein Ausdruck eines weitaus allgemeineren Prinzips: Die neurologischen Ebenen der Pyramide stellen Abstraktionsebenen dar, über die Komplexität absorbiert bzw. reguliert wird. Ein Mensch zeigt in verschiedenen Kontexten Millionen von verschiedenen Verhaltensweisen. Diese Verhaltensweisen werden durch deutlich weniger Fähigkeiten bestimmt und durch noch weniger Glaubenssätze und Werte reguliert. Ein Mensch dem der Wert Ordnung wichtig ist, zeigt ein entsprechendes Verhalten und Vorlieben: Sein Schreibtisch ist vielleicht aufgeräumt, er liebt die Struktur in seinem Tagesablauf oder legt Wert auf die Einhaltung eines verabschiedeten Projektplans. Eine Organisation in der Ordnung als wichtiges Kulturelement gilt, legt z.B. besonderen Wert auf die Durchführung von Meetings gemäß Agenda und glaubt an den Wertbeitrag durch Standardisierung von Prozessen. Die so ausgebildete Haltung kann einerseits wie ein Virus wirken, das die Gedankenwelt einer Person, Gruppe oder Organisation verseucht und für Neues verschließt oder andererseits wie ein Öffner wirken, der die Gedankenwelt öffnet und deren Weiterentwicklung unterstützt. Der Wert Vertrauen ist ein Beispiel für einen Öffner, der Komplexität absorbiert, in dem er die Menschen von der gegenseitigen Kontrolle auf der Ebene des Verhaltens befreit und damit Freiräume schafft.

Im Kontext des Agilen Managements ist neben dieser Bedeutung der neurologischen Ebenen als Absorber und Regulator von Komplexität, die Verwendung der Dilts Pyramide als Modell für die Erfahrungsbildung und der damit verbundenen Stufen des Lernens nach Bateson von besonderer Bedeutung.

Das folgende Beispiel möge die Stufen des Lernens (0, I-IV) nach Bateson an Hand des Beispiels „Lernen im Projektmanagement“ erläutern:

Stufe des Lernens

Erläuterung

Beispiel

0

Wiederkehrende Verhaltensmuster.

Der Projektleiter Paulchen verwendet immer wieder das gleiche Verfahren, um ein Projekt zu durchzuführen, sei es Scrum, Wasserfall oder ähnliches. Paulchen glaubt an die Kraft der „best practices“.

I

Die Anpassung oder Anreicherung unseres Verhaltens als Folge einer Verfeinerung unseres inneren Repräsentationssystems. Es wird ein  bestehendes Verhaltensmuster verändert.

Projektleiter Paulchen hat von agilen Methoden gehört, und reichert  sein Wasserfall-Vorgehensmodell mit agilen Ideen an.

II

Wenn man einen Kontext neu interpretiert und sein Verhalten mittels erworbener Fähigkeiten entsprechend anpasst. Ein Verhaltensmusters, das aus einer anderen Situation stamm, wird in einer neuen Situation angewendet.

Projektleiter Paulchen erkennt, dass sein Wasserfall-Vorgehensmethode in dem einen Kontext zu einem besseren Projektergebnis führt, jedoch in einem anderen Kontext zu schlechteren Ergebnissen. Paulchen überprüft zukünftig den Projektkontext und wählt seine Vorgehensmethode entsprechend aus.

III

Wenn man sein System von Überzeugungen und Werten tiefgreifend verändert und komplett austauscht. Modellieren eines völlig neuen Musters ggf. auf der Basis einer anderen Person oder Organisation

Projektleiter Paul erkennt welche Werte und Glaubenssätze ihn geleitet haben, seine Vorgehensmethode einzusetzen. Er überprüft welche Prinzipien in welchem Projektkontext sinnvoll sind und wählt seine Projektmethodik entsprechend aus.

IV

Wenn man das System verlässt und in das umfassendere System der Systeme eintritt: Zustand der Offenheit und Verbundenheit mit dem „größeren Geist“

Senior Projektleiter Paul erkennt, dass selbst der souveräne Einsatz eines Portfolios von Projektmethodiken im Kontext von Unsicherheit und Ungewissheit zu schlechten Projektergebnissen führen kann. Er stellt sich die Frage „Welche völlig neuen Ansätze sind notwendig,  um zu lernen mit Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen?“ Durch die Synthese von theoretischen Überlegungen, Hypothesenbildung, experimentellem Handeln und entsprechender Korrektur seines Handelns kreiert er eine neue Art von Projektmanagement.

Dieses Beispiel zeigt, wie mit dem Erklimmen der Stufen des Lernens die Agilität des Projektleiters Paul deutlich zunimmt. Er wird wendiger, schneller, flexibler, passt sich dem Kontext an, also alles Eigenschaften die mit Agilität verbundenen werden.

Mit dieser Erkenntnis lassen sich Agilität und Agiles Management auf der Basis der Dilts Pyramide definieren:

Agilität wird erzeugt, wenn die oberen neurologischen Ebenen (Vision bis Werte, Glaubenssätze) so ausgebildet sind, dass sich die individuellen oder organisationalen Fähigkeiten und Verhaltensweisen wendig, schnell und flexibel dem jeweiligen Kontext anpassen.

Agiles Management  ist eine Metakompetenz, um Agilität in einer Organisation auszubilden. Wir sprechen von Metakompetenz, weil es nötig ist, souverän die individuellen und organisationalen neurologischen Ebenen „hoch und runter zu gehen“ und hierzu „von außen“ auf die Ebenen zu blicken, um sie zu analysieren und ggf. neu zu gestalten.  

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